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问题分析与解决方法

时间:2016-08-22


问题分析 与 解决方法

一、何谓问题
理想目标与实际结果之间的差距就是问题

二、问题涵盖三层面
1、解决问题者 2、预期结果或目标 3、实际结果与理想目标间的差距

三、问题的四种类
1、发展性问题 2、应变性问题 3、解决性问题 4、执行性问题

《因为有问题,所以我们才会有工作》

四、响应问题的方式
1、抱怨 2、问题意识 3、改善意识 4、直觉式 范 例 真烦又要加班 为什么我常加班 如何避免常加班 以后不加班

消极的话
1、那不是问题

积极的话
1、发生什么事?

2、那不是我的问题
3、那不严重 4、那不可能解决 5、我没办法

2、为什么发生?
3、有什么可能问题(机会)? 4、如何解决

五、问题解决的流程
描 述 分 析 确 认

对 策

原 因

目 标

模 拟

应 变

标准化

六、问题描述
1、问题是什么?---描述目前不满意的状况 2、目标是什么?---期望将来满意的情况与结果 3、问题之杂乱团(Mess) 我们常会面临一些表面看似单一问题,但经分析后, 实质上是由许多问题交互纠缠的杂乱团。

4、分析杂乱团的步骤 a、将可能分离的问题一一列出。 b、确定各问题的差距。 c、决定解决各问题的时间表。 d、评估解决各问题的难易程度。 e、依重要性排定优先次序。

杂乱团 问题群 优先问题

5、优先级事情的重要程度
A、重要而紧急 B、重要而不紧急 C、紧急而不重要 D、不重要且不紧急 工作的种类

紧 急
(一) 重 要
·危机 ·有期限压力的计划 ·缴款(信用卡)

不紧急

(二)
·防患未然 ·改进产能作业方法 ·建立人际关系 ·规划休闲

(三) 不 重 要
·不速之客 ·电话(某些) ·某些信件与报告 ·某些会议 ·必须而不重要的问题 ·受欢迎的活动

(四)
·繁琐的工作 ·某些信件 ·某些电话 ·浪费时间的事 ·无目的的事 ·有趣的活动

处理顺序 重要而 紧急

价 值

管理方法
·不用计划 ·遇到即刻处理 ·处理完毕要检讨
·设定目标并做计划 ·化整流器零 ·前置动作一并管理 ·预留弹性加以吸纳 ·设想不处理可能导致的捐失 大小 ·寻求替代方案 ·多做应对检讨 ·运用系统化方法加以掌握、 简易处理 ·扩大定义、提升层次

1

高 高 低 低

重要而 不紧急
紧急而 不重要

2 3
4

不重要且 不紧急

6、时间分配基准:
他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度

7、你自己要问自己的问题:
最重要的目标是什么? 哪项目标能带给公司最大的利益? 哪项目标能带给个人最大的满足?何者对多数人有益? 目标彼此有冲突时如何化解?或使某一目标有助于另一目标? 你完全了解工作的意义和结果吗?

七、问题陈述的四种阶层
模糊陈述 差距陈述 差距与原因陈述1 销售不佳 销售额比预计目标减少20% 由于竞争对手降价,使本年 销售额比预计目标减少20% 在本年增加200万元广告费, 增雇10位推销人员之下。由 于竞争对手降价,而使本年 销售额比预计目标减少20%

差距与原因陈述2

八、目标拟定
开始解决问题之前应该先问自己:“我想要完成那些事情?” “我想做 什么?”。这个步骤会引导你明白说出自己的目的或企图,不是针对目前 状况,而是对期望结果所做的陈述。

事实上,有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。 其中一栏 以“目前状况”为标题,另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是目 标形成的基础。例如:“ 今年的销售总额是¥ 2,500,000,我想做到¥ 3,000,000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础。 (虽然有些人会区分目标Objective和目的Goal这两个名词,在本课程里 我们将交替使用,不作区分。) 虽然有时我们对目标只做广泛的描述,但却应该使用能够加以测量, 观察得到的字汇来表达。例如,有位经理想要改进部份员工服务顾客的 方式。 这项目标如果用笼统、 无法加以测量的方式表达时, 可能写成: “我想改进部属服务顾客的方式。”而比较好的表达方式是:“希望在30天 内减少20%有关顾客抱怨服务的电话。”这项目标就是可以测量、看得到 的目标,因为它包含了一个时限(30天)和判定成功和标准(减少20% 的抱怨电话)。

设定目标的SMARTS原则 1、 Specific 明确的 2、 Measurable 可测量的 3、 Attainable 可以达到的 4、 Relative 相对的 5、 Time 定期的 6、 Stretch 可持续的
为确定你明了如何陈述目标或目的, 请试想一个目前你工作上遭遇 到的情况,无论是有关正在进行的项目计划、与部属或其它人在工作上 的相处都可以。请写出你想要达到的目标,然后利用下列三项标准加以 评估它是否是一个目标。

标 准
1、它是否陈述了期望的结果或理想的状况?…… 2、它是否具体可观察,并且能够加以测量,让你能 了解在达成目标时所应呈现的状况为何。…… 3、它是否包含了特定的时限和成功的标谁?……





一、思考问题的三种方式
1、试误法(Trial and Error) 2、关键理解法(Critical Perception) 3、分析思考法(Analytical Thinking)

解决问题的第三种方式,也是本课程特别要探讨 的,便是分析思考法。它是一种过程,在这过程中, 先作一些观察,再以线性排列的方式, 依序描述出 这些观察,藉以得知其关连性,再推论得出想知道, 但无法实际观察到的事物。

还有一元呢?
A,B,C三人到饭店住宿,老板要价30元。 于是A,B,C各自出了10元给了老板。 后来老板想起今天是一周年纪念, 要25元就够了。 于是拿出5元给服务生,叫他拿去还给A,B,C。 可是服务生觉得5元很难分给三个人,干脆一不做 二不休,偷偷收起2元,只还给A,B,C各1元…… SO……A,B,C各自出了10-1=9元, BUT……9*3+2(服务生拿的)元,

……还有1元呢???

二、如何用逻辑方法分析情况
逻辑推理,或是我们一直称呼的分析思考,是推论或演绎出[如果某 些特定的陈述为真,则此陈述亦真]的过程。为了培养逻辑技巧,让我们 先向逻辑专家们借用一些工具。首先我们需要了解下面四项观念: 1、逻辑命题(Logical Propositions) 2、前提(Premises) 3、论点(论据) 4、结论(Conclusions) [逻辑命题] 指的就是将一个完整的推理过程以简洁的文字叙述,以 便我们加以审视。当我们称其为逻辑时,只是表示它意图藉由逻辑的过 程获得有效的结论,并不代表它实际上符合逻辑,或是代表有效的思考。 一项逻辑命题实际上只是一个用文字表达的地图,它包括了代表思维进 展的在要件: 1、前提,或据以开始的陈述; 2、论点,或组合所有前提的方式; 3、结论,或就前提进行议论而得到的结果。

三、演绎法与归纳法
在逻辑命题的讨论中,尚有两个重要的特点,就是演绎和归纳。 演 绎的推论方法是指由一组前提推演到相当特定的结论;相对地,一个归 纳的推论则是从特定的前提推演到一个相当广泛的结论。让我们来看一 些例子 前提一:所有的西班牙小猎犬都有大大的垂耳。 前提二:我的狗是西班牙小猎犬。 结 论:我的狗有大大的垂耳。 这两个前提代表相当概括,真实的陈述,因此,透过演绎法我们得到 一个颇为具体而又正确的结论。一个归纳的论点则可能如下: 前提一:我认为菠菜很好吃。(意见) 前提二:我知道大部分的小孩都喜欢好吃的东西。 结 论:大部分的小孩喜欢吃菠菜。 以上两个例子里的前提都相当明确具体。但是在归纳的例子里,我们 所得到的较广泛性结论并非必然有效。有些孩子固然喜欢菠菜,但也有 很多孩子不喜欢。因此,我们了解到,在运用归纳方法时,结论仅是“可 能”从前提导出;而就演绎法而言,它的前提则提供了决定性的证据。

总而言之,如果我们希望所获的结 论有效,必须注意两项因素:前提和结 论。这让我们得到两条有助于思考过程 的规则:
规则1:所有前提的陈述必须完整而且为真。 规则2:前提必须由逻辑的论点所贯联,自然 的导出结论

四、推理过程中常见的障碍
最常见的障碍可以概分为三大类:前提的谬误、论点的谬 误、以及缺乏对状况的全面了解。以下是三类障碍的叙述:

1、前提的谬误
前提的谬误指的是一项命题中有一项或多项错误的前提。 它的可能原因有两种:缺乏证据、用字的误导

2、论点的谬误
这种情况是有些命题的论点看似正确,但经过检视后却 证实它是错误的。两种最常见的类型有:不当的因果关系、 缺乏相关性

3、缺乏对状况的全面了解
对状况的了解是指评估周遭的活动、过程、事件、不 同的角色、人与人之间的关系、游戏规则、身边发现的线索 和信号,并从中得知该如何去做的能力。未能体认这些讯息 通常是下列原因之一所引致:长、短期目标不明、行动与目 标不符

五、FACT获得事实模型
F
事实—已知哪些事实? 你知道所有的事实吗? 你了解这些事实吗? 这些事实是真实的吗?(准确而有效) 这些事实与问题相关吗? 假设—已存在哪些假设? 这些假设合理吗? 这些假设需不需要被验证? 结论—已经有什么结论? 这些结论是否有事实支持? 这些结论是否有合理的假设支持?

A
C

思考

T

我是否有所有可获得的信息? 我有否将每个人的观点纳入考量? 我应该接受这个结论吗? 有其它替代的结论吗?

六、分析思考检查表
这份表格可以用来评估你思考与分析的能力。请将你的看法勾先在右栏, 评量自己做结论的表现。 是 否
1、能够建立前提的有效性。你是否会去确定所有前提都 是以事实为依据,而非意见、希望、或猜测……… 2、能够陈述结论,并判定它确是由论点自然而顺畅地导 出来的结果…………………………………………… 3、能够将论点以言辞叙述出来,辨别它是归纳或演绎法 所得?所导出的结论是必然的结果或只是一种可能? 4、能够找出前提或论点的谬误,并且检查在推理过程中 可能会产生障碍的谬误。…………………………… 5、确定你的命题不仅考虑到短程,也考虑到长程目标。

6、选择适合既定目标的行动计划。你是否已确立了目标, 因此你所采取的任何行动都以目标达成为原则?…
7、避免因压力而作出仓促的反应;花时间逻辑地分析情 况………………………………………………………





8、培养对状况的全面了解,包含其中的各种活动、人员、 不同的价值观、期望、和其它可能影响响应的因素。
9、在开始评估和过滤可能的结论前,用开放的心态,不 做评断地开拓各种可能的选择方案。……………… 10、减少沟通上的障碍,例如避免容易模糊思考的强烈个 人主见等。…………………………………………… 11、藉由鼓励他人提供意见,来提升本身思考的弹性和正 确度。…………………………………………………

12、用你的直觉或知识亚交互检查所获结论的有效性。

一、原因分析
1、原因的搜集 2、原因的鉴定/is,isn‘t 3、原因的关联 4、主因的探索 问题群 优先问题 可能原因 主要原因

二、问题分析工具
问题分析表
1、问题是什么? 3-1 原因有哪些? 4-1 对策有哪些? 5、实施步骤

2、目标是什么?
3-2 主要原因 4-2 最佳对策

三、处理问题的五种方式
1、什么也不做 等到有时间时再处理,当然届时问题可能已经自动消失或者恶化。 例如若一个影响不大的小毛病却需要动大手术才能矫正时 ,医师通 常会这么做。 2、消除问题 这是问题解决者最常采取的行动。这种方式在问题属于复发性问题 的时候,尤其有用,如经常性的缺货等 。举例来说,更换在装配区闪 烁不停的灯以减轻眼睛的紧张 、头痛、和工作人员的易于疲乏的状况。
3、只处理征兆而不理会问题 例如:你为了止住时常发生的头痛而服用阿司匹灵,却不知道头疼 是因为你的近视度数已经超出现在所戴的眼镜度数所引起 ,你需要重 配一副眼镜,而不是吃止痛药来解决问题。 4、绕过问题来达成目标 这难免要花费较多的时间和金钱 ,但有时却是必要的作法。例如 : 某家公司的产品本来在百货公司销路很好,随后却在市场上一路下滑, 因此只得大量利用媒体广告或邮购消费者的方式来促销产品。

5、修正目标
有时当我们了解到,消除目标达成的障碍所须的花费时间和金钱, 会发现目标本身并不值得这样大费周章来完成,这时最好的作法或许 是调整目标。例如:在为住家楼顶加盖时,承包商发现地基承受力不 够,所以屋主决定不要加盖。 若能认知到问题解决的方法不只一种,可以让我们避免受限于固定 的反应模式。藉由探索各种不同的选择 ,你可以让自己从传统的禁锢 里走出来,启发出更多你未曾想到过的各种解决方案。

四、创意思考
1、创意的定义 ?一种新的想法,可能是文字、语言、图象、符号、颜色、 动作等。 ?创意的形成乃是过去经验的再造。 ?消极意义:不可预期(Unexpected)。 ?一般意义:寻求 [变化](Change)。 ?积极意义:让人刻骨铭心(Impressive)。 2、创意管理要点 ? More ideas ? Better ideas ? Different ideas 3、创意思考法 A、期望列举法 您期望未来的彩色电视机有什么功能? B、缺点改善法 您认为手中的原子笔有何缺点可以改善?

对策制定的四种类型
在战场上,指挥官可能没有时间去和他的部队磋商;一位外科医师也 不可能在手术中时时征询病人的意见 。的确 ,有时候管理者限于时间 , 必须立即做成决定,但优秀的经理人仍会试着让员工参与决策过程。除了 考虑时间的因素之外,所有的决定可依两项因素区分为四种类型。这两项 变数是:对承诺的需求以及对品质的需求,亦即做一项决定所需要的人力 投入和专业能力。这四类决定以下图表示:


部属做决定 高承诺、低品质
有些决定对部属比对经理还重要。例 如:停车位和新的工作器具如何分配、 休假表、自助餐菜色等等,如果经理 对决定的结果没有特别的考量即可让 员工们自行决定,他们对结果更满意

团队共同决定 高承诺、高品质
有些决定会影响到整个工作团队,包 括工作内容、时间、和方法。例如: 确认并解决生产力降低的问题,此时 由主管和团队成员一起讨论,期待大 家能一致接受所获得结果

对 承 诺 的 需 求

例行的决定 低承诺、低品质

技术性的决定 低承诺、高品质

不论议题本身或结果都不需太多思考。 有时候决定的正确性是唯一重要的因 例如:向那一家厂商购买铅笔或纸夹, 素。例如:选择适用的计算机系统, 这时候经理可自行决定或完全授权, 如何使股票上市、决定在那里钻油井 等等,经理必须依据有力的技术性建 低 只要有人负责即可 议做决定



对品质的需求



船长的决定

您是铁打泥号的船长,从英国出发,航向美国纽约。 天色在不知不觉中近暮色了。一路风平浪静,航行极为顺利。突然间,竟然浓雾弥漫, 视界不佳,当雷达发现对方船只时,已在闪避不及之下,两艘船只撞上了。 你既身为船长,就须采取因应处置。 在下列15个项目中,你认为最急切需要处理的写上1,依次列至15顺位。(避免同顺 位)。

请船长做决断
A、为避免船上人员兴奋紧张,放点音乐。 B、命令乘员放下救生艇。 C、命令检查发电机是否运转中。 D、检查附近海域图。 E、分配各救生艇准备钓具。 F、请船医准备医疗品。 G、为同舟共济,准备捆绑身体之绳索。 H、于相撞现场配置乘员,把握确认事故状况。 I、通知船上人员紧急事故戒备中。 J、让各救生艇准备手放讯号。 K、准备神佛之护符。 L、封锁船体破损区之闸门。 M、为救助对方之乘员,而放下救生艇。 N、准备搬出携带式无线电机。 O、向近航之船只,发出SOS之讯号。

[船长的决定] 组之统计表
姓名 1
自 分 差

2


3


4


5


6


7


8


9


10


组之 决定


船长 决定

品名
A、音乐 B、救生艇 C、发电机 D、地形图 E、钓具 F、医药品 G、绳索 H、确认状况
I、紧急事故通知

J、手放信号 K、神佛 L、水闸 M、救援对手 N、无线电机 O、求救信号

差距合计

团体决策
好处
? 较多信息&知识 ? 较多角度&可能方案 ? 成员较满足

? 具重要沟通及决策运作功能

缺点
? 费时 ? 需妥协,而非最佳决策 ? 易受少数人控制 ? 过度信任或依赖,影响应变


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