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《问题分析与解决》 (1)

时间:2018-01-23


问题分析与决策
张耀升

问题的价值与认识

2

问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点

企业最终决胜的关键,不在科技,亦非产品, 而是在每一位员工的思想疆域之中。

问题的价值 ?问题导引改善文化,強化企业核心能力。 ?问题引导创新思考,促进企业永续经营。 ?问题创造知识领域,创造企业个人价值。

何谓‘问题’?

5│

问题
? 韋氏大辭典:「問題是指需要進一步探究、考慮 、討論、做決定或找出解答者。」 ? 梅爾(Maier):「問題乃是實現一個目標時可能遇 到的障礙。」

問題的要素
? 現狀:問題目前的狀態,包括主體的情況和問題客體的情 況。 ? 期望:預期達到的理想狀態。 ? 現狀和期望的差異:為問題核心。 ? 待解決:因存在差异故期望未获滿足。问题解決者需要尝 试查找背后原因,並提出解释问题的原因或者解決问题的 方案,以期解決問題。

问题=目标与现状的差距
目标
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果

想要达到的程度
差距 问题

已经做到的程度
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果

现状

问题
异常 8% 不 良 率 8%

异常问题

正常

8% 改 善 4%

改善问题

目标

问题

原因

对策

现状

10 │

人面对问题时会产生三种反应
? 一、消极退缩型:
遇到问题障碍时,会一直盯着问题、陷在问题的漩涡 中,会感到挫败,不知如何是好?在内心中一直告诉自己 “我没办法应付”,“这不是我能克服的”然后就放弃了。

人面对问题时会产生三种反应
? 二、冲锋陷阵型:
看到问题障碍时,不管其它的因素,埋头就设法去找 答案解决问题,他们会激励自己说: “不管多么困难, 我都要跨过去,钻过去,绕过去,穿过去。如果自己做不 到,就去找工具,搬救兵,不管怎样,一定要克服它”。 而没有进一步去思考,这个问题到底与目标达成有何关联? 解决它是否就有助于策略执行,经常的结果是,花费许多 心力及资源在「次要」「优后」的工作上。

人面对问题时会产生三种反应
? 三、积极思考型:
遇到问题障碍,会先告诉自己:「在我解决这障碍前, 我要先找个能眺望全局的有利位置,看看解决问题跨越障 碍的好处是什么。如果值得,我就竭尽所能,不计辛劳去 克服它。」亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系, 找出必要且优先的点,集中资源先去解决突破,而不是看 到影子就开枪。

我们有哪些问题?
主动预測

创新
A

预測 Anticipation

解決问题

发掘机会/ 预防问题

R

维持

因应 Reaction

被动因应

问题的分类
过去
原因取向

現在

目标取向

未來

发生型问题 (异常的改善) 探索型问题 (持续性精进)

设定型问题 (创造性提升)

问题的分类
? 简单 vs 复杂

? 危险 vs 机会
? 重复性 vs 独特性 ? 个人 vs 集体

? 紧急 vs 不紧急
? 清楚 vs 模糊 ? 重要 vs 不重要 ? 看得见 vs 看不见

问题的种类
? 显著的问题 ? 对外的问题 ? 直接的问题 ? 单一的问题 ? 假定的问题 ? 形式的问题 ? 潜在的问题 ? 对内的问题 ? 间接的问题 ? 复合的问题 ? 真正的问题 ? 内在的问题

问题分类
? 救火类 问题(看得见的问题、已经发生的问题) (例)出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」,把它恢复为原来的「应有状态」的问 题,这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。 ? 发现类 问题(需寻找问题、需要做到更好的这类问题) (例)改善这类问题,成本更降低,效率更高 这是因为对现状不满足,问题才浮显出来。换言之,「现 在状态」已知道,但对「应有状态」应去追究,或去思考 。当然,为发现「应有状态」需具有强烈「问题意识」。

问题分类
? 预测类 问题(新创的问题、未来应该如何的问题) (例)3年后的您应如何。维持现状的话,将来 就没有发展性(招致损失). v 这些是描绘出「将来应有状态」,和该时点的「 现在状态比」,掌握其差距,即,将来与现状经 由比较才成为问题。换言之,「现状」是否会无 法形成「将来应有状态」的问题。

创造性的组织
组织中每个阶层的人,都该成为「问题解决者」,这就是「 创造性的组织」
NO 问题 救火类问题 看得见的问题 发现类问题 需寻找的问题 应有状态 已了解 现在状态 已了解 问题意识 并非特别需要

1

2

发现、寻找、思 考

和「应在状态」 对照,使它清楚

与「现有机会」 对应的问题意识

3

预测类问题 新创的问题

做预测、创新

预测「将来状态 」

与「未来机会 」对应的问题意 识

课前作业:
? 请各位同学写出您目前工作或生活中需要解决的问题 是什么?只需要写出一个即可。

要求:
用记事帖,各位要“自力更生”,不要“相互帮助”,写 上姓名。 示例:X X问题,具体表述为:X X X X … …

解决问题的能力要求

22

分析解决问题的三个要求
? 清晰的思路、正确的心态 ? 遵循正确的程序 ? 掌握分析解决问题的基本方法

发散与收敛思考
? 分析性 ? 逻辑性 ? 独一或少数的答案 ? 垂直的

? 创意性
? 想象 ? 众多的点子或答案 ? 横向的

24 │

收集资料的定量型工具
? 调研问卷的作用
? 如何设计问卷 ? 如何使用

25 │

收集资料的定性型工具
1.设想卡
2.访谈

26 │

问题的种类
? 修复型问题 ? 为能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题 ? 答案是唯一的,或是有限的

?

问题的种类
? 成果型问题 ? 阻碍我们达到更高目标或更换状态的障碍叫做成果型 问题

? 目标不能实现,现状可以更好,机会不能利用
? 答案是多种多样的,需要创造的。

两类问题,两种思路
判断 修复型问题 确定问题 成果型问题 制定目标

寻找原因

找出障碍

选择方法

创造方案

行动

问题分析与解决方法介绍
? 8D法 ? KT法 ? QC STORY法 ? DMAIC法

8D問題分析與解決模式 (8D Problem Analysis & Solving)
? 8D係由福特六和汽車公司所發展出的Global 8D法,被許多公司奉為 訓練員工問題分析解決能力的圭臬。在福特六和,所有人都必須接受

「問題分析與解決」的訓練,美國福特總部甚至發展出一套「 Global
8D 」的標準,只要問題一發生,就遵循G8D的方法解決。

? 在福特六和,所有員工都要具備此一職能,身處競爭激烈的時代,產
品生命週期相當短,想在消費市場上占有一席之地,需憑藉無法取代 的知識資本,也就是激發員工的問題分析與解決能力,去設計創造不 同且新穎的產品,以滿足市場需求。若是組織能善用員工「問題分析 與解決」的能力,將可成為企業追求創新與挑戰的一股力量。

8D問題分析與解決模式步骤
? D1:建立問題解決小組
? D2:敘述問題 ? D3:執行並驗證暫時對策 ? D4:定義並驗證真正原因 ? D5:選擇並確認永久對策

? D6:執行及驗證永久對策
? D7:預防再發生 ? D8:團隊激勵肯定

KT式理性思考法
? KT指查理斯.凱普納(Charles H. Kepner)與班傑明.崔 果(Benjamin B.Tregoe)兩位博士組成KT(KepnerTregoe)公司縮寫,透過觀察與歸納成功管理者所採用的 最佳技術與慣用方法,整理成一套系統化理性思考程序。

? 管理者四種基本的問題與思考模式 ? 1.發生甚麼事? ---評估及澄清---狀況評估。 ? 2.為甚麼發生? ---成因及效果---問題分析。 ? 3.該採取甚麼行動? ---作選擇---決策分析。 ? 4.前途如何? ---預料未來---潛在問題與機會分析。

QC STORY法
? QC STORY是一種品質改善活動,用以臨時組織相關人員,群策群力 共同解決品質問題。其8大步驟為: ? 1.主題選定,問題定義 ? 2.選題理由,改善目標 ? 3.現況解析,數據收集 ? 4.原因分析 ? 5.改善對策計畫與決策實施 ? 6.效果及成果比較 ? 7.再度防止與標準化 ? 8.潛在與殘留問題點

DMAIC法
? DMAIC為六標準差的5大行動步驟,將重心放在藉以消除錯誤和節省 成本 。六標準差專案所遵循的DMAIC方法論實際上是一個經過國際 知名企業如,GE、Ford、3M、Motorola和Dupont等實證過之方法論 。其意義為:

? D (Define)-定義:確認要解決的問題。
? M (Measure)-評量:找出影響品質的關鍵因素並予以量化。 ? A (Analyze)-分析:了解造成問題的關鍵因素。

? I (Improve)-改善:排除關鍵因素的不確定性。
? C (Control)-管制:利用統計流程管制持續監控以確保改善後所有指標 在管制範圍內。

解决问题的六个步骤
意识到问题 的存在
执行决策 与评估

确定与定义 问题

拟订行动计划 选择最 佳方案

寻找可能 解决方案

36 │

意识问题

37

问题意识的培养
? 面对问题,每个人的态度不尽相同。有人接受,有人逃避 ,但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。 ? 实际上,无论我们的态度如何,问题总是客观存在的,这 是亘古不变的真理,相对比,唯一能改变的是我们的对待 问题的态度。 ? 谈问题,就要谈如何树立积极的问题意识。

问题无人不有
? 工作中的问题一定很多,哪个岗位,哪个层级,都可能存 在。即便是成绩斐然,功绩盖世,在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。 ? 提高对自身的要求,问题使人思考、实践,最终实现个人 进步。 ? 问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评,有则 改之,无则加勉。

问题无时不有
? 问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有,老员工日 子久了也容易忽略问题的存在,个别人或充耳不闻、或熟 视无睹。要发展,公司必须因时而度,员工也要因势而动 。 ? 问题意识就是要求全体员工,无论新老,都应该主动自动 自发,超越现实,突破停滞。

问题无处不在
? 工作中偶尔出现一些事件,于是人们或关注、或默然,甚 至麻木。事虽不关己,高高挂起的态度却不值得提倡。 ? 更重要地是,问题发生了,那是“警钟”,没发生的、潜 在的问题危害却更大。 ? 正所谓“明枪易躲,暗箭难防”,问题意识就是要求我们 要学会未雨绸缪,防患于未然,将可能的“暗箭”挖掘出 来,坚决折断。

对待问题的态度
? 首先要有直觉; ? 然后要有好奇心; ? 还要主动和意愿地去面对; ? 注意正确方法; ? 留意习惯问题.

42 │

缺乏问题意识的征兆
? “我们的公司没有问题”-缺乏危机感
? “好象有问题,却不清楚出在哪里?”-对目标或现状了解不 清 ? “反正大家都是这样。。,何必为这事伤脑筋?” -缺乏责任 感

43 │

问题意识的培养
? 迫切感; ? 目标意识; ? 洞察力,对不调和状态的认知能力; ? 主动探求发掘问题。

44 │

提高问题意识的具体方法
? 拉长‘天线’ -走动式管理

-走(电)访客户
? 自我检查(看镜子)-内部调查 ? 出席讲座会、展览会、交流会

45 │

您的资料、情报、动机是如何得来的?

46 │

有关问题的‘情报’收集
? 事实?看法?想法?感觉?谣言?
? 真相、真正的真相、推定出来的真相

? 直接性情报、间接性情报

您的资料是哪一种?是如何得来的?
47 │

解决‘问题’之前要考虑的
? 现状与目标有差距吗? -差距可以测量吗? -差距须要纠正吗? ? 问题的紧急性(危机)及重要性 (机会)? ? 是否已经具备所需的资源?

48 │

发掘问题-描绘出问题的全图
? 见林不见树
? 综合论、抽象论 ? “我们公司非常糟糕”,“干部不象样”,“ 员工没 有干劲,缺少活力”

? 见树不见林
? “ 河流下游清垃圾”

? 见树又见林

49 │

剪去非关键的问题

问题 1 问题 2 问题-p陈述 问题 3

? 将你的努力“高度集中”于 最重要的部分

? 有效地去除非关键性问题-对 于在进行高难度研究的同时保 持良好的生活方式非常关键

确定问题:4W 与 1H
问题是… What什么? Where何处? When何时? Who何人? 问题不是…

How如何?

51 │

怎么啦? ? ? ! What happened?!

用心去观察你周围的事物,每天用一点时间反思自己, “今天哪里做的很好,哪里可以做的更好”。

不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考, 而是仰 赖它人之见。

案例討論
? 分組討論:各組提出一個當前社會所面臨之重大問題,並 且進行問題分析以及提出解決方式?

分析问题

54

问题分析的过程
對問題加以定義 描述問題 綜合可能原因 找出最可能原因 證明真正原因

问题分析的过程
對問題加以定義

? 在描述、分析和解決一項問題之前,首先必須對 問題加以定義,定義的方法可使用「偏離情況敘 述」或「問題名稱」。
描述問題

? 可從四方面來描述:問題確認、發生地點、時間 與問題廣度。 ? 問題確認─我們所試圖要解釋的是什麼? ? 地點─我們在何處觀察到? ? 時間─什麼時候發生? ? 問題廣度─有多嚴重?範圍有多廣?

问题分析的过程
綜合可能原因

? 從問題的四方面抽取關鍵資料,以便綜合出可能 的原因。
找出最可能原因

? 對每一個可能的原因,我們都要問:「如果它是 問題的真正原因,如何解釋問題的每一個層面呢 ?」此真正原因必須要能解釋偏離現象中的每一 個以及所有的層面。因為真正的原因,造成了我 們所描述的影響結果中的每一種情形。

问题分析的过程
證明真正原因

? 證明一項可能的原因,就是證明它確實產生了我們所 觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中,證明是 可能的,至於證明的內容則依據狀況而定。

? 問題分析技術,使我們能將有關問題資料的蒐集及評 估工作做得很好。但此方法也有其限制,若我們無法 追蹤到解決問題所需的關鍵資料,這項問題便繼續存 在。

收集资料的检核表
? 问题是什么? ? 所要获得的资料是否与 ? 要解决问题需要什么样资料? 问题有关并且有价值? ? 会如何去分析所获得的 ? 资料是否可以获得? 资料? ? 若有,是谁拥有资料? ? 会用此资料做什么? ? 要如何才能得到资料? ? 何时会应用此资料? ? 是否要自己去收集资料 ? 若是,会用什么方法? ? 为什么用这方法? ? 由谁去进行? ? 时间及金钱上是否有制约?

分析问题
? 帕累托图法 ? 鱼刺图法 ? 头脑风暴

脑力激荡的结果
? 资本回报 ? 市场份额 ? 客户服务 ? 培训 ? 员工报酬 ? 自动化 ? 债务人 ? 流动渠道 ? 目标市场 ? 促销活动 ? 盈利 ? 生态保护 ? 产品组合 ? 资本成长 ? 质量保证 ? 销售额 ? 固定资产成长 ? 定价 ? 组织结构 ? 公共关系

61 │

类同图

财务 营销/销售 生产/制造 人事

策略 经营 因素

矩阵图
? 个人或集体都可用的技法
? 是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题, 由此而掌握各个要素间的相互关系,从而解决问题的思考 方法

63 │

数据分析
? 将数据系统整理后方 便比较与观察

64 │

不同图形

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

展示所收集的数据间的分配与比例

65 │

柏拉图依次排列以突出重要因子
100%
不 良 数 或 不 良 率

80% 60%

累 计 影 响 度

40% 20%
0%
A B C 统计项目 D 其他

二八法则与ABC重点管理法

20%的原因产生80%的结果 80%的原因产生20%的结果

重要的少数与次要的多数 抓 大 放 小

练习:
? 某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要 求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱 怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:

? 划伤5次,功能不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品 管签名1次,尺寸不符21次,条形码不符1次,外箱无编号 1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。
? 假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指 出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?

Why?法
? 通过‘打破沙锅问到底’的重复追问,可以帮助决策
者更全面的思考问题的各个层面

? 可以用这个方法帮助我们寻找问题的根本和真相;也 可以帮助我们重新定义问题

69 │

5个为什么分析
? 也被称作为什么-为什么分析,它是一种诊断性技术,被
用来识别和说明因果关系链,它的根源会引起恰当地定义 问题。 ? 不断提问为什么前一个事件会发生,直到回答“没有好的 理由”或直到一个新故障模式被发现时才停止提问。

? 解释根本原因以防止问题重演。

why法
1970年4月13日 氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸 为什么加热器没有被关掉? 切断电源的开关可以在舱过热时自动 关掉加热器,可是它失效了。 为什么开关会失效? 在测试中它超过了额定电压。工程师 们确信舱内的液氧可以使开关保持冷 却,然而,当舱内被清空时,开关就迅速 地变热从而失效。 为什么加热器首先被启动?

为什么爆炸会发生?
电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧 气 为什么会被电线弄成拱形? 导线中心被引爆 为什么中心被引爆? 绝缘被烧坏 为什么绝缘被烧坏? 在前导系统测试过程中氧气舱过热 为什么氧气舱过热? 氧气舱中的加热器通常会维持舱内的 压力,但在舱内被清空后(也就是测 试结束后)没有被关掉

当测试结束时舱内的氧气并没有彻底 清除干净(为了安全起见,测试结束后 舱内不应留有氧气)
为什么舱内没有完全被清空? 在前导系统测试中插口管被震松了。

为什么加热器没有被关掉?

问题的解决5个为什么漏斗
实际问题解决方式
鉴别出的问题 (大的,含糊不清的,复杂的) 阐明的问题

抓 住

形 势

基本因果调查
问题发生在这个过程中的 哪一步? “去看”问题

?
已定位的理由区 理由点 (简称PoC) 为什么? 理由 为什么? 理由 为什么? 理由 为什么? 理由 为什么? 1 2 3 4 5
为什么我们会存 在问题?

对根源的5个为什么分析调查

原 因

调 查

为什么问题会 发生在顾客身上?

为什么我们的 “系统”会失效?

?
根源

?
纠正措施

?
教训

问题结构
问题结构,则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「 近因」等几个层次,其结构就如冰山一般。
问题结构有如冰山 现 况
why

现象 (可感觉,可量测) 问题 处置

事 出 必 有 因

未 来

why why why

n次 (近因)

治标

why

n次 (远因)

治本

“问题”与“问题点”
? 问题发生后,或问题明确化之后,所找出来、并可以
采取对策加以处理的原因,称为问题点。 ? 例子:问题是胡乱驾驶,还是交通事故?问题点又是 什么?

74 │

客户满意度案例分析问题
? 小组先‘脑力激荡’造成问题的可能原因
? 利用类同法把问题分成4 大类,并将结果制作成鱼骨图

75 │

分析问题(续)
? 小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因,进一步找寻最可
能的原因 ? 小组进行了一序列的焦点访谈,从客户的反馈,把各可能 原因被指出的次数绘制成柏拉多图,从中找出3个最可能 的原因

? 小组再采用 Why? 法,以找出真正的问题点

76 │

问题解决小组鱼骨分析结果
Product产品 Promotion促销
错误的广告信息 质量问题 广告力度不够

产品过时
产品线过于狭窄

客户满意度 下降
目标的冲突与矛盾 送货太慢 产品开发时间太长 客户的投诉没有 尽快解决

经销商不够承诺感

经销商的利润太高
经销商没被激 发

客户的投诉没有得到满意的解决

Place渠道

Processes程序

77 │

分析结果
原因1: 客户投诉没有得到 圆满的解决
35 30 25 20 15 10 5 百分比

原因 2:

0 原因 1 原因 2 原因 3 其他

客户问题没有尽快
得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满

78 │

追根究底找出问题的原因
原因 1
没有圆满解 决客户问题

原因 2
没有尽快解 决客户问题

原因 3
客户对产品 质量不满

Because... Because... Because.. Because...

Because... Because... Because... Because...

Because... Because... Because... Because...

79 │

例: 客户问题没有尽快得到解决

80 │

列出所有的解决方案

81

创造性思维解决问题
? 打破员工个人层面的思维束缚

? 组织层面的创新型文化以及方法

打破员工个人层面的思维束缚
? 发散思维
? 逆向思维

组织层面的创新思维
? 头脑风暴
? 水平思维Vs碰撞思维

脑力激荡法
? 两个基本原则
1. 延迟判断 2. 量变引起质变

? 四条基本规则
1. 2. 3. 4. 不做任何有关优缺点的评价 欢迎‘自由奔放’ 追求设想的数量 巧妙利用/改善别人的设想(搭顺风车)

85 │

脑力激荡法
主题 ? 会议前两天 主持者 ? 严格遵循四条规则 ? 保持会议的热烈气氛 ? 鼓励全体参加者的参与 记录员 ? 1 至 2人 参加者 ? 5 至 10 人 ? 不同背景;不是‘专家’ 或‘领导’ 时间 ? 1 至 2 小时 设想/点子评价 ? ‘冷却’后

86 │

脑力激荡

砖头的用处

时间:5分钟
87 │

砖头做的奔驰

上海艺术博物馆

选择最佳方案

89

选择方案-决策过程
? 此步主要目的是从众多可能方案中找出一个‘最佳’ 方
案 -能够真正达到解决问题的方案 ? 此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式(拟定评估标准) 及收敛性思维 (淘汰最后方案之外的所有其他方案) ? 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前 所得到的各个方案

90 │

决策能力贯穿解决问题过程
? 正确的决策决定企业生死; ? 决策是一项能力; ? 决策能力可以开发.

91 │

决策恐惧突破
? 决策为什么让人恐惧; ? 突破.

92 │

决策能力开发
? 敢于决策的勇气;
? 数字说话;

? 推理,洞察,自知之明.

93 │

群体和个体决策
? 多数与少数; ? 群体还是个体决策.

94 │

专业意见法
? 寻找专业人士的帮助;
? 听取意见; ? 最终做出决策与选择.

95 │

领导决策法
? 听取领导意见和裁决;
? 原因在于看问题的高度和

全面性.

96 │

选择最佳解决方案
? 选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好, 而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。

? 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。

选择方案的限制-决策的原则
? 全局性的原则 ? 预测性的原则 ? 择优性的原则 ? 可行性的原则

清晰思维的障碍
? 情绪化地对待问题是判断的障碍。 ? 用让自己从困难中脱离出来,并从一个较远的距离去 审视它会更好。 ? 没有时间。

? 压力会使理解扭曲。

评估标准
? 若初选得到的可考虑方案太多,可以采用两种评估标准来 协助决策: 1. 首轮采用‘must’ (必须达到)的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用‘wants’ 之类的标准来比较筛选最理想的 方案

100 │

反向脑力激荡法
? 发现一个方案的各种可能被忽略了的弱点;或执行一个方
案时可能遇到的问题; ? 此法进行的方式类似传统的脑力激荡法,唯所注重的不是 优点,而是缺点.

101 │

技法进行方式
? 将所要解决的问题及被评估的各个方案列出来; ? 采用脑力激荡法的原则,组员针对每个被评估的方案顺序 进行‘炮轰’,直至无法再找出更多的缺点为止以上;

? 利用传统脑力激荡法,针对被指出的缺点,尝试寻找解决
方法; ? 经过以上程序后、最少缺点的方案为‘优胜’方案.

102 │

拟定行动计划与预案

103

需要回答的基本问题
? What 需要做什么?
? How 如何进行? ? When 在什么时候做? ? Who 由谁来做? ? Where 在何处进行?

? Why 为什么要做?

104 │

将执行计划分段进行

把握要点

?有关负责人员
?计划的开始与结束日期 ?受到计划影响的人员? ?如何具体执行有关方案?

?需要何种资源?
?所需的资讯? ?需要分享的结果(相关的 活动之间)?

105 │

执行计划的考虑点
? 时间表 ? 里程碑 ? 工作分段 ? 可能遇到的阻力及克服方法 ? 在控制程序,说明书,工作标 准,工作准则等方面需要进行

? 人力资源状况
? 物质资源要求及供应者 ? 所需技能及培训 ? 财务预算 ? 沟通计划

的修改
? 需要保留的档案及资料 ? 需要获得的支持 ? 需要进行的检讨/考核 ? 需要进行的控制

106 │

拟订执行方案的两个重要部分
步骤:
A. 将方案的执行工作分段

B. 准备应变计划

107 │

应变计划是重点
? 目标不要轻易更改;

? 措施要不断增加;
? 必须要考虑变数.

108 │

执行决策并评估

109

执行与评估
? 执行计划;
? 考核成果!

110 │

执行
? 执行是拿到成果不是完成任务; ? 增加措施,而不更改目标; ? 执行是一种意志.

111 │

评估
? 衡量原来结果标准;
? 追踪; ? 评估.

112 │

建立流程
? 决策质量如何;
? 执行效果如何; ? 是否可以建立流程.

113 │

坚持系统思考
关键是看出问题的“杠杆点”
即看出可以引起结构 重要且持久改善的点 ,以便能以小而专注 的运用,创造最大的 力量。 艺术 看穿背后引起变化的 结构。 系统思考 以系统的整体观点来 考察问题。 使得我们 看见树木又见林。

使得我们 纵观全局,把握重点 。


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