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生产问题的分析与解决方法

时间:2010-08-28


生产问题的分析与解决方法
—— 黄文骏主讲 第一讲、 第一讲、企业生产中的常见问题
一、 生产现场常见的问题及错误的解决方法 (一)生产中的常见问题 所谓管理,通常就是要管理异常的事情。生产现场的活动往往非常复杂,其中包含很多繁琐的流程。因此,生 产现场中经常会发生很多异常问题。 1、 作业流程不顺畅 2、 不良品的混入 3、 设备故障 4、 资金积压 5、 人力增加但产能却不能相应地增加 6、 安全事故 (二)常见问题的错误解决方式 增加作业员,提升工资;开会宣导工作安全意识;要求人员多加小心;强制要求管制废品率与补料率;责任部门填 写改善报告;临危受命,提升好作业员;开会讨论,成立临时工作小组;工装标识,要求管理人员责任意识强;增 加机修人员;要求检验人员加强检验。 二、 寻生产问题的产生源头 企业在解决具体生产问题时,往往抱着有火就先灭火的心态,而没有探寻生产问题出现 根源,从而也就不能从根本上解决问题。 (一) 寻找问题源头的步骤 生产中常见问题通常来源于流程动作的不顺畅或不合理。 寻找问题产生源头时, 一般要经过以下五个步骤, 即: 界定、衡量、分析、改进与控制。 (二) 寻找问题的核心流程 所谓寻找问题的核心流程,是指思考企业本身成立的目的是什么,追求利润的方式是什么,企业所需持续关 注的客户需求是什么。企业成交的目的是为了获取利润,而只有当客户购买企业生产产品,企业才有可能盈利。而 很多情况下,客户不购买产品未必是因为产品问题,也有可能是由于客户的个性化需求没有得到充分满足。因此, 如何满足客户需求就成了企业最需要关心的问题。为此,企业需抓住以下三个核心流程。 1、 客户导向流程。即:在对客户与市场需求进行分析之后,根据与客房的合约,采取具体措施来满足 客户的个性化需求。 2、 相关的支持流程:为了满足客户导向流程,需要更多部门来提供协助。 3、 企业的相关流程:企业的相关流程主要包括企业的经营与发展计划。

第二讲、 第二讲、全面分析生产问题的关键
一、企业组织架构及组织运作中产生冲突原因 每一个企业都有自己的一套组织构架,并且其中的每一个组织都有自己明确的职责。可是在组织具体的运作中, 冲突仍然时有发生。 1、 组织架构和权责:不同类型的企业由于其经营方向的区别,企业的组织架构和组织运行方式各不相同。 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同, 承担的职责也就不同, 每个部门都有各自的控制计划或管理规定, 以便更好地指导各部门完成工作任务。 2、 组织运作中产生冲突的原因 企业具体运作冲突的产生主要有四个原因,即: 组织结构不合理;责任部门的权责规定不清晰;部门之间存在着利益冲突;表单记录过于繁琐。 解决组织运作中的冲突: 二、 解决组织运作中的冲突:流程改造与组织重组


(一)流程概念 流程是指以确定的方式发生或执行,导致特定结果出现的一个或一系列有规律的连续操作。简单地说,流程就 是将输入转化为输出的一系列的活动。 公司几乎所有活动都至少包括一个流程如生产、交易、销售、招聘等流程。其中生产流程是指:依靠机器生产, 对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户。因此,产品的质量受生产流程的影响很大。 (二) 改善流程:DAMIC 法 流程改善的目的是为了消除流程中不合理、不顺畅和不节约的部分,提高产品和服务的质量,提升客户的满 意度,从而获得更大的利益。 1、界定核心流程(Define) 流程改造和组织重组时,要考虑企业各部门之间的关联性,因此企业管理者首先要界定核心问题,以 流程 的观点确认核心的问题点。 2、分析关键原因(Analyze) 80/20 原则表明:绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程。 3、 评估和监控问题(Measure) 界定出核心问题后,应注意追踪核心问题的发展情形,调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始 产生的, 即评估问题的来源。 4、 改善问题(Improve) 分析得出问题产生的关键原因后,就能有针对性地提出有效的改善措施,将问题所带来的不良影响降低到 最低的程度。 5、 控制(Control) 流程的改善是一个长期持续的改善过程,必须加强对流程改善后的监控,用标准化的技巧来确保指标绩效 处于最佳的受控状态,进而确保整个运作流程的流畅。 (三)从流程角度解决组织运作中的冲突 一般来说,企业组织运作中的冲突主要来源于:责任部门的权责不清晰、部门间的利益冲突,以及表单记录的 过于繁琐。困此,要解决组织运作中的冲突,企业就必须从流程分析和改善的角度出发,实现企业组织的重新组合 与运行顺畅。 1、 以流程为主轴组建管理架构 客户的需求和利润的追求是整个公司的运营方向,因此企业可以据此将每一个运作流程的目标与标准都 分别规划下来,然后规定相关责任部门制定运作流程的衡量指标。 2、 以部门职责为主轴组建权责 企业必须以部门职责为主轴来组建权责,仔细剖析每个流程所涉及的部门,明确各部门在流程中的权力 和责任。当能力不够时,企业应按照工作说明书的要求,拟定教育训练计划,以提高相关部门和员工的能力。 3、 以相关规定的合理性来提高效率 4、 以报表记录的简化减少行政作业 5、 以衡量指标监控管理架构的有效性 三、 企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧 (一) 企业问题的演变 企业所遇到的问题主要来源于三个方面:总体运作的流程问题、生产现场的人为失误以及基本技术问题。 1、 技术问题:企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。企业的基本技术包含:设备部分、产品设 计与开发部分,以及工艺设计与开发部分。一般来说,基本技术是企业最基础的部分,企业的全体人 员都会关注基本技术方面的问题,因此这方面的问题相应也自然发生得最少。 2、 人为问题:大部分问题的产生与人员有直接的关系。 3、 总体运作流程问题:总体流程运行而造成的问题,其比例虽然最低,然而其对企业效率产生的却是最 大。 (二) 确保流程有效的标准化技巧:程序文件 1、 程序和程序文件的概念 程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式。所谓程序文件,就是用文字记录程序,作为文件而长 期、妥善地保留下来。


2、 程序文件保证流程的有效性 流程运作的有效性需要通过恰当的衡量指标来衡量,而程序文件就是衡量流程有效性的重要指标。标 准化的程序文件记录了每一个步骤的输入和输出,清楚地界定了每个部门各自的权责。

第三讲、解决生产问题的基础——流程改造 第三讲、解决生产问题的基础——流程改造 ——
流程改造是围绕着如何最大限度地获取利润这个中心而具体展开的,因此,流程改造所谋取的不是渐进的 “边际增长” 。而是突变的“戏剧性飞跃” 。 一、流程改造的概念和目标 1、 流程与流程改造 解决生产问题主要就是进行流程改造。流程改造是一种改进的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、 经营的流程,使流程中增值的部分增加,不增值的部分尽量减少,从而获得明显的绩效改善。 2、 流程改造的目标 流程改造的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销售利润和经济效益。所以每一个流程改造本身都 需要能起到两个作用:降低成本和提高产品附加值。 二、流程改造的切入点 1、 思考战略战术的重要性 2、 思考对顾客的影响程度 3、 思考公司组织运作中的跨部门的程度 4、 寻找重点问题(80/20 原则和 SWOT 分析) 5、 思考产生限制的潜在原因 6、 了解差异的根源(PDCA 验证) 衡量流程改善有效性的最基本标准就是:改善后的流程是否顺畅。流程的流畅可以带来一系列令人欣慰 的成果:客户满意度的增加;附加值与服务的提升;出错几率的减少;库存的减少;成本的降低;重复返工 的减少;新产品开发周期的缩短。 三、 衡量流程改善有效性的标准 客户满意度的增加;附加值与服务的提升;出错几率的减少;库存的减少;成本的降低;重复返工的减少;新 产品开发周期的缩短。 四、 流程改造的步骤 流程改造主要有七个具体步骤,即: 1、 革新观念:产品没有最好的,只有更好的;运作流程没有最高的,只有更高的。企业在不同时期所遭遇的 问题在不断地变化,因而其组织结构与运作流程也必须与时俱进,不断改善。 2、 确认客户的需求; 3、 了解现状; 4、 寻找核心流程; 5、 重新设计流程; 6、 流程重组后组织和权责的重新调整; 7、 监控和再改善。

第四讲、发现问题的工具——5S 第四讲、发现问题的工具—— 实务 ——
一、何谓 5S 实务 (一)5S 实务的含义 5S 实务是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断地进行整理、整顿、清洁、清扫和教 养的活动。由于整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiketu) 、清洁(Seiketu)和教养(Shituke)这五个词语中的 第一个字母都是“S” ,所以简称“5S” 。 (二)正确认识和理解 5S 1、 对 5S 的误解:有很多企业认为,5S 无非就是成天扫地、整理东西以及将事情定位。因此,他们认为 5S 仅仅是为了应付客户参观或官员视察的形象工程。 2、 实施 5S 的真正目的: 实施 5S 的真正目的是为了在生产中及时发现问题, 具体来说包括以下三个基本点,


即: 管理人员的责任重点在于异常管理; 异常管理首先在于及时发现异常; 规划还包含行政管理部分。 5S 二、5S 实务的应用 (一)5S 的内容和具体要求 1、 整理(Seition) 整理是把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以及时、有效地处理。在现场工作环境 中,区分哪些工具、文件是需要的或不需要的,对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切 屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等,要坚决清理出场。 2、 整顿(Seition) 整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。通过上一步的整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学 合理布置和摆放,以便在最快速的情况下取得所要之物,在最简捷有效的规章制度、流程下完成各自的任务。 3、 清扫(Seiso) 清扫是把工作场所打扫干净, 设备异常时马上修理, 使之恢复正常。 现场在生产过程中会产生灰尘、 油污、 铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的设备会使设备精度丧失,故障多发,影响产品的质量,使安全事故多得 防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪。 4、 清洁(Seiketu) 清洁是在整理、整顿、清扫之后,认真地维护,保持完美和最佳的状态。在产品的生产过程中,永远会伴 随着废弃物的产生,这就需要不断加以区分,随时将它清除掉。这就是清洁的真正目的。 5、 教养(Shituke) 教养是指养成良好的工作习惯,遵守纪律。努力提高人员的素质,养成严格遵守规章制度的习惯和作风。 这是 5S 活动的核心。没有人员素质的提高,各项活动都不能顺利开展,也不能持续下去。 (二)5S 实务产生的效益 1、 5S 是公司的最佳推销员(Sales); 2、 5S 是降低生产成本的节俭家(Saving) ; 3、 5S 是企业进行安全生产的安全守护神(Safety) ; 4、 5S 是标准的推动家(Standardization) ; 5、 5S 是工作满意的创造家(Satisfacton) 。

第五讲、记录与归纳问题的法定——3U 第五讲、记录与归纳问题的法定—— 改善备忘录 ——
一、3U 改善备忘录 (一)为什么需要记录问题 在实施了 5S 的企业中,在正常事情的规划中很容易找到异常的事情。但是问题发现后,由于没有进行必要的记 录和归纳,就容易使问题零零碎碎,从而使问题难以得到系统的解决,或者过一段时间即被遗忘。这样,同样的问 题又可能重复出现。 (二)记录问题的法宝:3U 改善备忘录 1、 什么是备忘录 备忘录是指及时地记录日常性工作中突然想到的方案、概念甚至灵感。例如:在日常工作中,按照事情的紧急 程度,可以将事情分为必须立刻处理和稍后处理的事务。管理人员可以使用红色和黄色两种标签将这两类事务 进行清晰的分类,从而指导自己今后处理事务的紧急缓慢次序。 2、 3U 改善备忘录的具体内容 3U 改善备忘录是为了帮助管理人员在发现生产现场的异常现象时,及时有效地将问题记录下来进行分析与处 理。具体来说,3U 改善备忘录记录三类异常问题,即:不合理问题、不均匀问题、以及无效不节省问题。 二、观察 3U 改善备忘录的技巧 1、 5W1H 法:目的(Why) 、对象(What) 、地点(Where) 、时间(When) 、人员(Who) 、方法(How) 。 2、 3U 改善备忘录的优先关注点:人多的地方;人员闲置的地方;半成品、成品多的地方;距离远、搬运次数 多的地方;准备工作时间长的地方;人机配合的地方;不方便加工或者工作的地方。 三、 改善备忘录的应用及范例 (一)改善备忘录的填写 1、 改善备忘录的格式


在实际的使用中,管理人员可以结合现场的实际情况,在内容和格式上做出相应的调整。 2、 改善备忘录的内容 编号、所属单位名称、姓名、作业内容、工程要点、工程名称、3U 内容、日期、问题点略图、提出改善 方案的时间、改善方案内容、改善要点、成果、金额、与提案的关系 (二)改善备忘录的后续工作:知识管理 公司在持续改善过程中,备忘记录越来越多,获得的改善建议也越来越丰富,这时公司就需要及时加 强知识管理。改造方案的推行过程,就是经验的累积过程。

第六讲、问题分析法之一——QC 七大手法 第六讲、问题分析法之一—— ——
企业在生产现场,可以运用 5S 手法来凸现问题点,使用 3U 改善备忘录来及时记录问题点,之后则 需要运用 QC 手法来分析问题。 一、运用 QC 手法的目的 1、 对现状进行分解:根据现有的标准化资料,衡量现状是否符合规范。 2、 寻找适当的突破口 效果检验 改善问题的一般流程示意图: 发现问题 记录问题 分析问题 改善 修订标准 七大手法的具体内容: 二、QC 七大手法的具体内容: (一)QC 七大手法的介绍 1、 检查表法 检查表法是 QC 七大手法中最简单的工具,它的特点是照表来操作,主要对收集到的资料进行分类管理。 2、 直方图 直方图是将数据根据差异进行分类。直方图的主要特点就是:明察秋毫地掌握差异。 3、 层别图 层别图是运用层别法所绘制的图像,又称柏拉多图。 4、 特性要因图 由物特性要因图的开头酷似鱼骨,所以俗称鱼骨图。 5、 散布图 散布图是研究成对出现(如 X、Y)的两组数据之间相关关系的简单图示技术。 6、 管制图 管制图又叫做管理图,它是用来区分由异常原因所引起的波动与偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预 计的界限内随机重复,是一种正常波动;而异常波动则需要对其影响因素加以判断、调查、并使之处于受 控的状态。管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响。 7、 流程图 流程图就是将一个过程(如工艺、检验、质量改进等过程)的步骤用图的形式表示出来。通过对一个过程 中的各步骤之间关系的研究,一般能发现故障的潜在原因,知道哪些环节需要进行质量上的改进。 (二)QC 七大手法的适用场合 QC 七大手法各有特点,因而也各有其合适的应用场合。具体来说,层别法常用于归纳整理所收集到的数据资 料;特性要因图有利于找到问题的症结所在;散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况。 检查表 界定问题 确立相关流程、 文件化 度量表现 分析原因 建立和测试改善方案 推行及评估方案效果 三、 作业标准化的循环


柏拉多图 ●

特性要因图 ●

散布图 ● ●

直方图 ● ● ● ● ●

管制图 ●

流程图 ●

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(一)分析问题的重点角度 1、客户角度;2、成本的角度;3、作业习惯的角度;4、上次同类事故原因的角度;5、由事故之间差异的 角度;6、不预设立场。 (二)再标准化与再分析 运用 QC 七大手法分析问题,使用 PDCA 等手段进行动作分析或持续改善,紧接着还需要做标准化的工作。 经过第一次分析做出了标准化改善措施,并不意味着在实际生产中就显示出效果。因此,还需要再做第二次分 析,再次使用 QC 手法来分析改善后试生产过程中所出现的问题,并将两次分析所得的数据进行比较对照。这 样,才能将真正行之有效的改善方法予以标准化,使之成为工作的指导书。

第七讲、问题分析法之二——PDCA 手法与 8D 团队(上) 团队( 第七讲、问题分析法之二—— ——
一、PDCA 手法 PDCA 循环是指“计划(P)—实施(D)—检查(C)—处理(A) ”的管理循环。具体来说,PDCA 循环包括 四个阶段、八个步骤。 1、P——计划(Plan) 在开始进行持续改善时, 首先要进行的工作是策划。 策划包括制定质量目标、 活动计划、 管理项目和措施方案。 策划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点;根据收集到的 资料,进行分析并制定初步的解决方案,提交公司的高层领导批准。 具体来说,策划阶段包括以下四项工作内容: 分析现状:通过现状分析,找出存在主要质量问题,尽可能地以数字来说明; 寻找原因:在所收集的资料基础上,认真分析产生质量问题的各种原因; 提炼主因:从各种原因中找出影响质量的最主要的原因; 制定计划:针对主要原因,制定技术组织措施方案,并具体落实到执行者。 2、D——实施(Do) 在实施阶段还需要注意的是,不能将初步的解决方案全面地都展开,只应在局部的生产线上进行试验。这样, 即使设计方案存在着较大的问题时,损失也可以降低到最低限度。检验解决方案是否真正切实可行。 3、C——检查(Check) 第三阶段是检查,就是将执行的结果与预定的目标进行对比,检查计划的执行情况,看是否达到了预期效果。 按照检查的结果,来验证生产线的运作是否按照原来的标准化进行,或原来的标准规范是否合理等。 4、A——处理(Action) 处理是指对总结检查的结果进行处理:对成功的经验加以肯定,并予以标准化,制定作业指导书,便于以后工 作时遵循;对于失败的教训也要及时地总结,以免今后再度重现;对于没有解决的问题,应提给下一个 PDCA 循环 中去解决。 具体来说,处理阶段包括两方面的内容: 总结经验,将成功的经验制定为标准,记录在案,作为借鉴,防止今后再度发生; 将没有解决的遗留问题,转入到下一个管理循环,作为下一个阶段的计划目标。 PDCA 八大步骤:P——1、分析现状;2、寻找原因 3、主要原因;4、制定计划;D——5、执行计划、措施;C— —6、检查工作调查效果;A——7、标准化巩固成绩;8、遗留问题转入下期。 二、8D 团队概念 跨功能性的问题点是导致企业出现重大质量事件的主要原因。因此需要成立 8D 团队改善从 D1—D8 分为八个 阶段,其过程如下: 建立工作小组( ) 用客户语言描述( ) 临时措施( ) 界定根本原因( ) 建立工作小组(D1) 用客户语言描述(D2) 临时措施(D3) 界定根本原因(D4) 嘉许小组( ) 防止问题再度发生( ) 核实( ) 落实纠正措施( ) 嘉许小组(D8) 小组 防止问题再度发生(D7) 核实(D6) 落实纠正措施(D5) 三、8D 团队改善之 D1 与 D2 1、 8D 改善之 D1:成立适当的工作小组 成立工作小组的背景:产品改善中的问题点并不那么单纯,如果仅仅靠一个部门的能力则往往难以胜任。 因此,跨功能性的问题点才是导致重大质量事件的主要原因。 工作小组的职能:企业需要寻找合适的专家,成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题。


工作小组的构成:一般来说,成立工作小组时至少应该涵盖四个基本部门:销售、工程设计、制造和检验等 部门。 2、 8D 改善之 D2:用客户的语言描述问题 一旦工作小组成立之后,接下来的事情就是描述问题点。当生产现场有不合理的现象时,必须详细地描述问题 点的性质和特征:如何不合理、不均匀以及浪费的具体情况如何等。 (1)清楚客户的投诉以及问题所在: 企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求,从中获得最大的利润。因此,企业必须永远关心客户的 每一个需求,了解客户投诉的本质内容。 (2)数据最有说服力:5W2H 方法定义、收集数据 只有数据才是最有说服力。数据并不是完全用文字来表达的,数据必须清晰、明朗而有说服力。 (3)运用图表、图片和形象定义问题 (4)发生率的计算

第八讲、问题分析之三——PDCA 手法与 8D 团队(下) 团队( 第八讲、问题分析之三—— ——
一、8D 团队之 D3、D4 和 D5 、 1、 8D 改善之 D3:临时措施 实施临时性措施的目的,是为了在彻底解决问题前,尽可能降低和补救问题所带来的损失。 围堵或隔离问题的措施: (1) 落实适时行动或应变行动以控制问题的影响范围; (2) 跟进客户对于不良品的要求; (3) 落实不良品的产品追溯; (4) 停止付运或回收客户的不良品(如有需要) ; (5) 清理仓库、工场、生产线中不良品或怀疑不良品。 2、8D 改善之 D4:界定根本原因 (1) 特性要因图分析法: 特点:每一个主要指标至少要寻找出三个主要的原因,根据实际的需求,甚至可以寻找出更多的 原因。特性要因图能有效地帮助人们辨别清楚问题产生的主要来源:人力、机械、物料或方法等各方面的问题。在 发现问题的主要来源方面后,可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分析,从而找到根本原因。例如:如果问 题集中在人力资源方面,就可以进一步的原因追寻,如下所示: 人力资源问题 为什么 新来人员造成产品损失 为什么 教育培训不好 为什么 培训教材不合适 (2) 流程图分析法 特点:将整个复杂的环节分解细化为单个步骤,使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分 析流程图,来寻找流程中产生不顺畅的环节,从而锁定问题产生的根本原因。 如下所示,将采购原料的操作流程分解,然后画出流程图。再对流程图中的每一个步骤作逐一地 仔细分析,就能寻找出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因。 需要采购物料 要求发出采购部 选择供应商 采购单 提出要求① 确认供应商② 进行询价工作③ 发出采购单④ 监控供应商⑤ 监控交付 任何员工 采购员 采购员 采购员 采购经理、采购员

3、 8D 改善之 D5:落实长远的纠正措施 长远纠正措施的落实是一个渐进的过程,需要经历三个主要的过程,如下所示,基中:第一个步骤在 D3 中已 经完成,最后两个步骤则需要在 D5 中完成。 采取适当措施制止问题 取缔和修正问题根源 修改制程序,重新控制过程 二、8D 团队改善之 D6、D7 和 D8 、 1、8D 改善之 D6:核实 D6 的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用。 核实是个反复多次的过程; 审核数据, 确保纠正措施的效用。 如果改善措施实施后,衡量改善效果的数据指标没有体现出改善趋势,那么改善措施就是无效的。这时需马上


返回到 D4 部分,重新界定问题产生的根本原因,重新拟定新的执行政策,然后再检验核实。 2、 8D 改善之 D7:防止问题的再度发生 D7 是在 D6 实施有效的纠正基础上,将成功的经验规范化、标准化,使之形成一套操作制度,防止同样的 问题再度发生,并将有效的纠正措施加以推广,应用于类似的流程或产品生产上,消除潜在的威胁。详细 如下:采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁;标准化和防错法的应用。 3、 8D 改善之 D8:嘉许小组 D8 的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。当团队研究出改善方案,并且经过核实确实能够提高产品质量 时,企业就应该嘉许这些员工,鼓励其在下一次改善中研究出效果更好的方案。

第九讲、 第九讲、改善工序的方法
一、 产品工艺分析及分析方法 8D 手法是从整个流程的角度出发,来组建跨功能的改善团体,适合于解决比较大型、复杂并且跨部门较多的 问题。如果仅以制造单位为考虑范围,来分析产品生产的工艺工序流程,那么 8D 手法就太不合适。 1、 产品的工艺分析; 2、 工序流程的分析方法——5W1H 5W1H 分析方法应用于制造单位的工序分析中,将工序进行的时间、地点、人物、目的、内容以及操作步 骤的合理、有顺序地连接起来,类似于流程图,因此常常称其为工艺流程分析。 工序流程的改善方向: 二、 工序流程的改善方向:ECRS 原则 序 号 E C R S 名 称 简 化 原 则 取消(Eliminate) 合并(Combine) 重组(Rearrange) 简化(Simple) 先提问“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题,若无满意答复, 、 则应予以取消。 对于无法取消而又必要者,看能否和其它工序合并,以达到最大限度地简化 这道工序的目的。 经过取消、合并,再通过“何人”“何处” 、 “何时”等三个问题进行重组, 除去重复的工作,从而使顺序与效能更佳。 经过取消、合并、 重组后的必要工作,再考虑能否采用最简单的方法和设备, 以节省人力、时间及费用。

三、 工序流程分析的自主检查和新产品的试制 1、 自主检查的方法 自主检查包含了五个部分的内容,即:工序的省略、重组、简化标准化以及平均化。在这五个部分之中, 首先应该尽量减少一切不必要、不合理的工序,使得工序流程最简单经济。 2、 产品工艺分析检查表的运用 在 QC 七大手法中,最简单的方法就是运用检查表。通过检查表来收集、分析数据,然后按照检查表来 照表操作,查核该完成的事情是否真的已经完成。 有无可省略的工序;有无可以重组的工序;有无可以简化的工序;各道工序是否可以标准化;工序是否 平均化。 3、 新产品试制和量产前的准备 从新产品的试制到产品的批量生产,需要做好各方面的准备工作。这些准备包括:考虑工序的合理性、作 业标准书的制定、人员的培训,以及产品检验规范的到位等。每一个环节都需要从人员、机械、物料和方法这 几个角度进行全面的思考。

第十讲、解决生产线的浪费问题 第十讲、解决生产线的浪费问题
一、 生产线中的八大浪费 当前,不少企业面临着资金短缺、原材料涨价、成本上升和经济效益下降等各种严重挑战。为适应市场的 变化和竞争,企业必须强化自身的运行机制,提高成本意识,加强内部控制,消除生产线中的所有浪费现象。 (一) 成本意识 成本的高低在很大程度上决定着企业在市场上是否具有强大的竞争实力,能否获得更大的经济效益。


绝大部分的浪费都是发生在生产现场,因此生产现场的作业人员最了解哪里存在着浪费和节约潜力, 以及如何合理地使用各种资源以降低成本。 1、 反对浪费的观念 2、 厉行节约的观念 3、 控制成本的观念 (二) 生产线中的八大浪费现象 1、 过多制造 所谓过多制造,指成品或半成品生产过多。过多制造是八大浪费中的首恶。只有产品能卓有成 效地销售出去,企业才能从中获取最可能大的利润,如果制造了大量不受顾客欢迎的产品而卖不出去, 那是一笔极大的浪费。 2、 过多库存 过多库存是一种直接浪费。库存多并不表示企业的资金有多雄厚,反而是表明企业积压了大量 的资金。由于新产品的上市势必要影响到库存中旧产品的销售。为此,企业会先清理库存中的旧产品的, 而这又必然影响到新产品的上市,从而使新产品丧失抢占市场的良机。 3、 过多搬运 企业应千方百计地设法尽可能减少搬运的次数,一般来说,流水线的生产方式可以有效降低搬 运的次数。另外,企业也可以通过缩短不同工序之间的距离和转移搬运的地点等措施来有效地减少搬运 的次数。 4、 不良品 不良品是现代工业工程认定的第四大浪费现象。 5、 多余加工 6、 动作浪费 7、 等待 等待是生产现场最容易出现的浪费问题。往往是很多场合下都会出现等待的情况:后一道工序 等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技术人员到来,等待其它的机器设备的启动,以及等待另 外的产品进行匹配等各种严重浪费工时的无效能等待。 8、 管理上的浪费 管理的目的是使工序流程处于效能最佳受控状态,防止、处理和解决出现的问题。增加管理人 员就是希望能有效地提高生产线的效率,增加产能,提高产品的质量水平。管理的根本目的还是为了 提高产品的市场竞争力,大大提高企业的经济效益。 解决生产线浪费的法宝: 二、 解决生产线浪费的法宝:平衡生产线 (一) 平衡生产线的含义 1、 平衡生产线的概念 工作中需要经常组成容易管理的群组,并将工作分发到一两位操作者的工序中去。平衡生产线 指的就是这种分配工作到各道工序上的决策过程,通过对人力、机械设备和工作任务的恰当分配, 使整个生产线达到平衡状态。 2、 平衡生产线的注意点 整个生产线的效率最容易受到瓶颈工序的限制,所以对瓶颈工序予以平衡显得尤为必要。通过 对瓶颈工序的分析,拆分作业动作, 尽可能地将瓶颈工序的动作分配到其它工序,由前后道的工序 来帮助完成。 (二) 生产线平衡的改善方法 1、 分担转移的方法 在没有平衡改善前,工序 1 是整个作业过程的瓶颈工序。工序 1 制约了整个生产,可以将工序 1 的一部分转移到工序 2 中。这样,整个作业的瓶颈就变成工序 3,但相对于原来的工序 1 来说,瓶颈 口则已经相应变宽了。 2、 作业改善压缩的方法 按照作业流程改善的方法对生产线进行改造;增加工装模具、变更设计或添加作业人员。改 善的结果可以使得整道瓶颈工序压缩降低,整个作业时间也随之相应地缩短,自然也就相应


提高了生产效益。 3、 加人缩短循环时间的方法 有时瓶颈产生的原因是工作量太大,操作人员确定不够用。此时可以直接增加操作人员来分 原来的工作量,这样就可以直接消除原有的瓶颈。 4、 拆解去除的方法 当作业过程中某道工作时间特别少时, 可以干脆将这道工序拆解, 然后重新分配到其它工序中去, 这样就能有效地提高生产线的平衡率。 5、 重排的方法 可以将其它工序的一部分作业分别分配到作业时间较少的工序之中,从而大大提高了整体的平衡 率。 6、 作业改善后合并的方法 当用前面几种方法改善工序流程后,在重新思考新的工序之间是否存在着合并的空间。将可 合并的工序尽最大可能地合并和简化,这样,整条生产线的瓶颈自然也相应地越来越少,使得 平衡率和效率也能有效地得到持续的提升。 三、 平衡生产线范例 1、改善前的工序情况 改善前工序 30 作业 时间 20 25 10 10 5 15 5

工序

剪 裁 1

除 毛 边 2

钻 孔 3

拧 螺 丝 4 22

喷 漆 5 22

检 查 6

印 字 7

检 查 8 15 20

改善后工序 20 作业 时间 18 15

工序

剪裁 1

除毛 边 2

钻孔 3

拧螺 丝 4

喷漆 检查 5

印字 检查 6

2、生产线改善前平衡率的计算 各工序总时间 平衡率= 人数×循环时间 ×100%=

20+10+30+25+10+5+15+5 8×30 =50%

平衡损失率=1-50%=50% 由此可见,原有生产线的平衡损失率竟高达 50%!显然这条生产线的工艺顺序安排得很不合理,需重新进行 平衡改善。 3、生产线平衡的改善措施 分析这条生产线可以发现,瓶颈工序就是钻孔的工序。针对这八道工序的特点,可以分解工序 3(钻孔)
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的作业动作,提出以下平衡改善措施: (1)改善瓶颈作业(即工序 3 钻孔) ,将工序 3 的定位动作(8 秒)分担给工序 2 完成; (2)合并作业内容,将工序 5 和 7 与随后的检查动作分别进行合并; (3) 增加机械装置,提高工序 4 拧螺丝的速度至 22 秒; 4、改善后的工序情况 生产线经过平衡改善后,总时间由原来的 120 分钟缩短为 117 分钟:八道工序合并成为六道,操作 人员总数相应地减少为六个。 此时,瓶颈工序变工序 3(钻孔)和工序 4(拧螺丝) ,整条生产线的循环时间等于瓶颈工序的作业时 间:22 秒钟。 5、生产线改善后平衡率的计算 平衡率=(20+18+22+22+15+20)×100%/(6×22)=88.6% 平衡损失率=1-平衡率=1-88.6%=11.4% 由此可见,原有生产线经过平衡改善后,平衡率升高至 88.6%,平衡损失率则降低为 11.4%。与原来相比, 平衡率有了大幅度的提高,而平衡损失率则有了大幅度降低。因此,改进后的生产线的工艺安排要比原来更合 理、平衡得多。

第十一讲、 第十一讲、解决作业效率与安全问题
一、动作分析法 人机互相合理地密切配合,才能使每道工序都发挥最大效能,才能卓有成效地实现较高的生产效率。因 此,首先必须分析人员作业的动作是否合理和效能最佳,消除一切不必要、不安全的动作,从而大幅度 地提高作业人员的工作效率。 1、 动作分析的目的 动作分析是一种使作业达到标准化方法,即把完成某项作业的动作分解为最小的分析单位:动作因素; 再对作业进行定性分析,从而找出最合理的、效能最大的动作;然后大幅度缩短作业时间,使作业达到 标准化。 具体来说,动作分析的目的如下: (1) 详细研究与分析人的基本动作,剔除不合理和多余的动作,以减少疲劳; (2) 分解与简化作业动作,以使作业简便、易行、有效; (3) 使人的操作与机器设备的运转相适应,以达到两者之间的密切配合; (4) 为制定作业与动作时间的标准提供可靠的基础资料。 2、 动作分析的符号 第一类:伸手、抓取、移物、定位、装配、使用、抓卸、放手、检查 第二类:寻找、选择、思考、准备 第三类:保持、休息、迟延、故延 第一类动作是完成工作所必须的关键动作要素,通过对其顺序及组合的改变,能卓有成效地改进工作。 第二类是辅助性的动作要素,这些要素会减慢第一类动作的速度,所以对第一类关键动作要素来说十分有害, 应设法彻底消除或最大可能地尽量减少。在多数场合,通过定置管理,这类要素可以完全消除。 第三类是对工作无益的动作要素。 二、动作经济原则及其案例分析 (一)动作的经济原则 为提高工作效率,人们都在寻求“经济有效”的操作,即寻求一种用力和疲劳最少、而又能达到最 佳效率的途径和方法。而动作的经济原则,就可以说是一个既省时、省力,而又迅速、合理的动作原则。 应用动作的经济原则的目的,不是要改变作业程序和机器设备、生产组织等方面的作业条件,而是要在上 述条件不变的情况下,大大地提高工作效率,减轻疲劳,缩短操作时间。 具体来说,动作的经济原则包括关于身体使用、作业场地的布置、工具和设备的设计等三个方面的原则。 1、 身体使用的原则 只要能达到作业的目的,身体的动作应尽量地使用等级低的动作。身体的动作级别可分为以下六级。 A、手指的动作 B、手掌的动作 C、手肘和手关节的移动 D、大臂的挥动 E、脚的移动 F、弯腰动作。
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作业时身体应符合经济原则,即: 双手尽量同时开始与结束;双手的动作尽可能相反而又对称;优先进行低等级的身体动作;动作姿势必须稳 定、安全;尽量采用连续圆滑的曲线动作;尽量利用物体的惯性;尽量减少动作的注意力;注意动作的节拍性。 2、 作业场地布置的原则 在生产现场,加工件和工具要分别放在各自的固定位置,通常应尽量放在眼可见、手可及、取入最 敏捷方便的地方,并按照使用的先后顺序来放置;工具、材料和控制装置应靠近作业位置,放置在操作 者的两臂正常工作范围之内;零件、物料供应应尽量利用其本身的坠力,使之能自动落入容器内。 另外,生产现场还需要配备适当的照明设备,使亮度、颜色适宜,光线方向合适。通过给作业员配备 高度适宜的座椅和工作台,尽最大可能地使工作者感到十分舒适、方便。 3、 工具、设备设计的原则 生产现场的工具、设备的设计要考虑尽量适合作业员的操作。 (二)案例分析:钉钉子的动作分析 三、不同加工类型生产线的作业配置原则 1、 全工序自理的作业方法 所谓全工序自理,指的是所有事情全部由作业员单独完成。在这种 U 形的生产线中,作业员操作的机器可 能多达 4、5 种,称为多能工。 2、 多品种自理的作业方法 所谓多品种自理,指的是按照事先的加工要求,由单个人一次性地完成单个品种产品的生产。当这种品种 完成后,可以进行下一批不同品种产品的插单。也就是说,单个作业员可以完成多咱产品的生产。 3、 单人多机的作业方法 第三种生产线的布局方式就是单人多机的生产方式。在这种生产方式下,加工设备完全独立,作业人员的 大部分时间是站立不动,在完成一道工序后,转移到另一道工序进行工作。因此,前一道工序的产品加工 输出,正是下一道工序的加工输入。 4、 单一工序的单人操作 单一工序、单人操作的作业方法是一种最直接最简单的生产方式。其特点是单个作业人员按照分工只进行 某一道工序的操作。这种方式适合于产品的大批量生产。

第十二讲、 第十二讲、解决工作教导问题
一、现场作业中的人为失误 1、 现场作业不良的诸多原因 在现场生产过程中,所有的工序基本都与机器设备、技术工艺和人员的操作有关。因此,希望任何问题都 不出现往往不可能。导致现场作业不良的因素有很多,如: 作业流程不顺畅;设备故障;模具使用错误;不良品混入;安全事故;加工参数不合适。 2、 现场作业不良的主要原因 总体运作流程问题、人为失误与基本技术问题是造成现场作业不良的主要因素,尤其是人为失误可以说是 造成作业问题的最主要原因。 二、产生人为失误的必然性分析 人为失误的产生主要有三个方面的原因,即缺乏优秀的教导者、新作业员的训练永远不足,以及新 技术的转移困难。 新人上岗培训的技巧: 三、新人上岗培训的技巧:工作教导法 虽然人为失误往往不可避免,但企业可以通过适当的方法来尽量降低人为失误的发生。这个方法就是 工作教导法。 1、 工作教导法的含义和步骤 含义:指的是采用什么样的方式将知识和技能有成效地教授给其他人,使其能很好地胜任某一项工作。 步骤:工作教导法通常的步骤为:工作单元分割、说给他听、做给他看、说给你听,以及做你看。在教导之前, 先要思考确定所教授内容的先后次序,将工作单元进行分割,然后有选择地进行教导。 2、 工作教导法实例:四阶段法 工作单元的分割作法可以按照工作教导的四阶段法进行:学习准备、传授工作、试做和考验成效等
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第十三讲、从数据解读再次分析问题 第十三讲、
分析需要从整体开始,逐步地细化分析的对象:从整个工厂的动作流程分析,到生产线的布局分析:从分析 每一道工序,到分析作业者的每一个具体的作业动作。对问题进行分析后,还需要针对这些问题,重新进行第二次 思考,以便分析问题的本质。 管理工具的再思考: 一、管理工具的再思考:报表的三步曲 1、 管理工具的用途 在生产管理中,一般都使用很多管理工具来有效地帮助完成管理:不管是规范化的表单,包括检验资 料、生产日报表和采购单等,还是公司制定的规章制度,都是协助管理的工具。 2、 报表流程改善:报表的三步曲 不管是生产日报表,还是采购单,最上面都有三个栏目:填写人、审核人和批准人。 二、关于数据的思考 1、 “白纸黑字”的讨论 在一张白纸上写一个字,叫“白纸黑字” ,可以看得清清楚楚;而如果纸上密密麻麻地写满了字, 往往容易给人的印象是“黑纸一张” ,很难找到重点。同样,数据报表的记录也应该“白纸黑字” ,方 能使人对重点一目了然。 2、数据处理的内容 经过处理的数据才能显明地提示出一些规律,反映出问题的本质。 (1) 极限的逼近:风险衡量 有时产品本身所存在的细微瑕疵并不真正影响使用,而客户却会因此对企业产生微小抱怨,期望企业能 更好地改善。如果企业没有及时处理投诉,客户的抱怨可能进一步扩大,严重时甚至可能导致客户退货。 (2) 趋势的分析:良品比较 衡量产品质量高低的一个指标就是部品生产的合格率。从长期运作的角度来看,为了保证产品的质量, 不仅仅是只关注产品的合格率,还应更注意观察产品的合格率随着时间的变化而随之变化的趋势,从中 发现生产线中可能还存在的问题。如果不良率升高的趋势越来越严重,那么就应及时果断地采取相应的 改善对策,例如提前保养机械设备、作业规范实施更为细致等。 (3) 集中度的分析:稳定度比较 (4) 差异的分析:标准与实际的比较 (5) 成本的决策:从老板的角度出发 3、 提防骗人的数据 有时,数据受到数据采集者个人动机的影响,因而可能与生产现实的符合程度很低。这样的数据完全 是骗人的数据,会对主管人员的决策产生误导。

第十四讲、 第十四讲、解决影响质量的本质问题
一、质量问题的基本概念 1、质量的涵义:狭义的质量指产品的质量;广义的质量,除了产品质量之外,还包括过程、服务和工作等各 方面的质量。 2、产品质量与服务质 3、质量管理的涵义 质量管理是指制定和实施质量方针的全部管理职能。 4、质量管理的要素 质量管理的要素是指质量管理过程中用来保证产品质量的指标、方法和体系,包括:质量控制,以及 质量体系。 二、生产线品质的管理和维护 在制造企业中,质量具体指的是产品的品质部分,以及生产线的品质的管理与维护。良好的质量不仅 要求产品本身质量好,还要售后服务好。 对生产线品质进行管理和维护具体包括以下内容,即:建立品质保证制度、加强品质意识训练、自主 检查与自主确保、建立“次部门是客户”的观念,以及确保品质情报与数据的流通。
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