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呼叫中心基层管理人员的日常管理

时间:2010-12-04

呼叫中心基层管理人员的日常管理
作者:杨萍 时间:2008-7-15 【进入论坛交流与下载运营资料】 【进入博客】

在一些呼叫中心,座席代表的学历背景普遍较高、各种管理体系健全,措施到位、合理,管 理中的重大方面我们都能有力掌控, 但却经常为一些不该发生的小事烦心。 而这些烦心的小 事却经常是因那些本应该成为我们得力助手的基层管理人员而起 . 由此而造成我们管理中 常有的困惑。 在我们的呼叫中心,对组长也实行星级考评制度。在一次的考评结束后,一位组长因为没提 高其星级水平而大闹情绪,虽然她未公开讲出自己的不满,但却情绪明显低落,工作热情大 幅下降。 这种情绪很快传染了这个小组其他的座席代表, 使得这个小组很快失去的平日的生 机与活力。当我找到她谈话时,她非常清楚,自己的星级没有提高是因为自己的某些技能较 差。但其认为很多座席代表提高了星级而自己没有提高,面子上觉得过不去。对于考评的机 制、对于执行中的公正性她都没有疑义,对于自己的表现也很清楚,但她认为自己并没有在 员工面前散布言论, 自己心情不好而热情不高应该可以理解。 但实际上, 虽然其没有说出来, 但给其他员工带来的坏影响却是显而易见的。 尤其是一些也没有提高星级的座席代表也开始 情绪低落并私下里质疑考评的公正性,这使得我们苦心营造的融洽、轻松、和谐的工作氛围 发生了很大的变化。幸亏对于这种情绪,我们及时发现并进行了拯救,否则后果不堪设想。 但这种形势的扭转花了我们很多的精力与时间。 还有一个例子: 当我进入那个呼叫中心时, 新员工的业务培训一直是采取以老员工带新员工 的方式,培训周期需要三个月时间。虽然该呼叫中心的业务较为复杂,但这种纯粹的以老带 新的培训方式完全取决于老员工的责任心与新员工的自觉性。 为使业务培训正规化并缩短培 训周期,我们从座席代表中选拔出来几位兼职培训师负责新员工的业务培训。为此,我们采 取了公开竞聘的方式,用试讲的方式进行了选拔。每个业务模块我们选拔了两名培训师。当 我让其中的一个业务模块的两名培训师商量分工及设定培训模式时, 试讲时表现最好的小张 向我提出了放弃培训师的要求。经了解,另一位培训师主张仍然采用原来以老带新的方式, 所需要的培训周期依然是三个月。小张不同意这种做法,另一位培训师因和组长关系较好, 就通过组长来向小张施加压力, 并告诉小张, 发给我的任何文件都必须事先经过组长的同意。 小张感觉到压力非常大向我说明原因后提出了辞去培训师的工作。 因为培训师是兼职的, 小 张无论做不做培训师都必须在这个组工作。 所以为了不让小张为难, 我决定不向组长挑明这 件事,但我还必须解决这件事。为此我煞费心思。

在呼叫中心的管理工作中,人的管理工作是最重要的。但在多年的呼叫中心管理过程中,我 发现,只要我们的关怀是足够的、措施是合理的,座席代表的管理一般较为容易,反倒是我 们的基层管理人员让我们大费苦心。有时,组长起不到带头作用,反倒起反作用。并且,在 我们的管理中,我们经常发现,好的管理起到的作用的有限的,但坏的影响却是巨大的。所 以组长的基层管理工作是极其重要的,毕竟组长是最直接接触座席代表的人。 这样的一些教训告诉我:组长的选聘、聘用机制、培训、管理技能的提高都对呼叫中心能够 顺利运作起着重要作用。 首先,组长所需要的重要素质 沟通能力、团队意识、业务熟练等对任何一个岗位都是必须的。但对于组长这个岗位,我们 需要强调的是全局观或是大局观。 因为缺乏全局观的人看重的基本上是个人的利益。 在一个 团队中,如果领导者只为个人利益着想势必会造成人心涣散,流失率上升。同时,组长与座 席代表直接接触,组长的情绪或反映会直接影响座席代表的士气。如果组长缺少全局意识, 会使小组失去凝聚力。 在我们选聘组长的工作中, 我们特意设立了一些问题来考察组长的全局观。 同时我们在平时 的工作中也可以通过民意测评的方式或在特殊事件中考察具有全局意识的员工作为组长的 侯选人。 其实,我们在日常管理中也会经常发现这样的一些组长,愿意凝聚小团体,与小组中的部分 队员关系非常密切,其情绪、观点、言论会直接影响这个小团体。而小组中其他不在这个小 团体中的队员会感觉非常不舒服,这对小组的的团队建设相当不利,甚至会影响工作表现。 所以在我们管理组长的时候要注意避免这种情况。 其次、组长的聘用机制 任何层次的管理者最怕的即是能上去下不来, 我们提拔一个人很容易, 但真的让其退出时很 困难。 很多时候, 还会产生很多的负面影响。 因此, 我们在设置用人机制的时候要非常小心。 因为我们发现很多员工, 在她是座席代表的时候表现很好, 但作为组长却会发生这样那样的 事情。所以,在我们的呼叫中心,在组长竞聘之时即确定了组长的任职期,并保证在每个任 职期满时重新竞聘。同时为组长的任职设定试用期,并在试用期满时进行严格的考评。如果 组长的试用期满时考评不合格则可增加试用期或重新选聘。 当一个团队中的任何一个人都接受了组长定期制的观念时, 换组长或重新竞聘都变的相对简 单了。这样也给其他队员提供了良好的发展空间与上升机制。 三、组长的培训 一位组长给我的第一印象很好,和蔼、热情。但却经常接到座席代表的反映,说其沟通方式 让人非常难接受,且语言表达很不讲究,让座席代表很反感。经过观察,我能意识到发生在

这位组长身上的问题,但组长的管理技能的提高不是一两堂培训课能解决问题的。所以,我 经常找这位组长聊,好在这位组长能意识到自己的问题,但不知道该如何提高。经过多次的 点拨、提醒,组长终于认识到了:做组长不是管人、而是服务于人。在这样意识的转变下, 这位组长的管理技能提高很快, 沟通方式也有了很大的改观。 以前经常向我反映问题的座席 代表由衷的表示;组长确实比以前好多了! 其实在呼叫中心的管理中一个难题即是基层管理人员管理技能的提升。 而这样的提升绝非管 理课程能完全解决的。 正规的管理培训课程对于听众的效果, 在很大程度上取决于听众的悟 性与接受能力。而实时的点拨与指点却更有针对性,所以,我们管理工作的一个重点即是实 时对组长进行指导性培训。对组长的培训需要我们象对学生一样耐心而细致。 四、组长的发展潜力与培养价值 在我们选聘组长的时候经常会陷于这样的矛盾中: 选拔有经验有威信的年纪较大老员工还是 选拔有潜力素质好但资历较浅的新员工。 选拔资深老员工会使过度时期非常顺利, 工作开展 较为容易,但提升性能管理很难开展。选拔资历浅的新员工会符合我们长远发展的需要,但 过度时期会很艰难。 但呼叫中心的发展是一种长期的持续的发展, 我们需要做长远考虑。 并且在呼叫中心的发展 进程中,人员的培养也相当重要,呼叫中心的发展需要有长远目光。我曾经的一位组长资历 很深,在员工中也有一定的威信,但该小组的业绩表现很差,经常出现人员调配不合理的现 象。但这位组长自信的相当于顽固,无论是我们为其进行外部培训还是内部的指导,其始终 认为自己的管理方式是正确的, 队员表现也非常积极了。 小组业绩差仅仅是因为人员不够而 导致的。这样的组长,花费了我们大量的精力与财力进行培训但收效甚微。所以选择素质好 有发展潜力的组长会让我们的长期管理工作较为顺利。 五、组长的考评机制 我们在为组长设定考评机制时,不单单看组长的个人表现,还要看组长团队的整体表现。毕 竟组长承担的一定的管理职能。 且团队表现在组长考评中所占的比重要大于队员的比重。 同 时,团队表现中尽量量化,如呼入组的团队表现指标为服务水平、服务质量、客户满意度、 弃呼率、话后处理时长、通话时长等。在人员流失率高的呼叫中心也可以加上员工流失率的 指标。 这样的考评机制会督促组长更注重小组的团队表现而不单单是个人的表现, 培养组长的全局 观和更全面的考察了组长的发展潜力。 在呼叫中心的管理中, 基础管理工作需要我们投入更多的精力与注意力, 因为其发挥着巨大 的作用。


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