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生产问题的分析与解决

时间:2018-09-07


生产问题的 分析与解决
讲师:李庆远
2018/9/7

硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧

1









何谓问题

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2

问题是用来扩大我的能力范围的。
×
× × ×

问题
×

个人的 能力范围

× × ×

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3

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4

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5

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6

⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。

现状与“通常水平”之间的差距,
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题.

现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。

现状与“理想水平” 之间的差距
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第一类(操作层)问题的解决
?

通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度,规定,操作方法,让员工按新 方法执行。
利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。

?

?

5S工作的深入
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问题的发现

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何谓异常
应该做到而没有做到, 不应该发生而发生, 即维持活动发生了问题, 实绩比管制基准不好。

发生异常时,应立刻进行异常分析。
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不良的来源-变异

机器 操作员

环境

材料

方法

管理


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现场管理的金科玉律
1)当问题(异常)发生时,要先去现场 。 2)检查现物(有关的物件)。
3)当场采取暂行处置措施。

4)发掘真正原因并将之排除。
5)标准化以防止再发生。
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“问5次为什么”---挖掘问题方法
“为何你将铁屑洒在地面上?” “因为地面有点滑,不安全。” “为什么会滑,不安全?” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍?” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油?” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏?” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
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走动管理
到工作现场去,在工作现场来回走动, 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。

“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。

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?

日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容:
事后管理:问题发生后实施处置; 事中管理:通过监督控制,防止问题的发生; 事前管理:预知和未然防止可能发生的问题。

?

?

?

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管理类别

1 事前管理 未然防止

说 明 通过预测、预知、计划 ·未然防止 及标准化等事先管理, ·预测、预知 预防问题发生 ·再发防止 通过消除引发问题的原 ·早期发现、 因,求得问题的有效解 早期改善 决 ·不良防止 及时发现问题或异常, ·早期发现、 及时实施处置,解决问 早期处置 题





2 事中管理 业务改善

3 事后管理 问题对策

三个不同水准管理之间的关系
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发现生产问题 的方法
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发现问题
如何才能有敏锐的观察力: ? 具有责任感 ? 对工作认真 ? 加强专业能力 ? 广阔的视野,多学科知识 ? 不受常识左右 ? 相反的常识 ? 具有发现、解决各种问题的经验
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分析问题的PM方法
PM手法是指在TPM活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方 法。它强调分析问题时要从现象入手,并 遵循现场、现物、现实的三现原则,研究 问题发生的根本原因。

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P: Phenomenon (现象) P: Physical (物理) M: Mechanism (机制或机理) M: Man (人) M: Machine (机器设备) M: Material (材料或零部件) M: Method (工作方法) W: Why (为什么) ……

=2P

=5M

=W

分析问题的2P5M+W法的来历。
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1. Phenomenon(现象):

即现象的明确化.
现象就是指问题的表象,或者说是所发 生问题的最直观的客观存在。生产线停了,产 品发生不良,设备坏了。 所谓现象的明确化就是要正确认识所 发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发 生的位置、不同品种时的情况是否有别等等 进行有效把握的前提下进行下一步的工作。
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2. Physical(物理):

现象的物理解析.
分析问题要秉承现场、现物、现实 的原则。现象的物理解析就是用物理的方 法对现象本身进行解析,把握问题的真正 意味。应该说,任何一个现象都可以用原 理、原则来进行说明。
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3. 研究现象存在的条件:
要从机理或 原理原则的基点出发 ,就是说,我们在解决问题的时候,必 须从物的(有时可能是化学的)角度认 识问题,分析问题发生的机理,找出与 现象存在相关的所有条件。

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26

4. 研究与人、机器、

材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及到许多因 素,但这些因素不外乎是人、机器、材料、 方法(4M)等几个方面。只要找出现象与 4M之间成为互为存在条件的时候,问题的解 决也就简单得多了。
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W:Why(为什么)
在整个问题分析的过程中,要多问 几个为什么。只有不断去深究问题与4M变 动之间的因果关系,才能找到问题发生的 真正原因。 找出发生问题的真正原因 在诸多的原因当中,使用试验法、 排除法等等找出问题发生的真正原因。
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发现问题的方法
?

?
?

?
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三不法﹙3U﹚ 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessness 5WIH法,流程 4MIE法,五大生产要素 Man人员 Machine设备 Material材料 Method 方法 Environment环境 六大任务法,现场
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发现解决问题的思考方法
基本的想法 ? 整体的看法 ? 不被先入为主的观念所拘泥,坦率观察 ? 做根本的、重点的思考 ? 分类思考 ? 依据数字来思考 ? 经常意识再前一个目的 ? 相信绝对能解决问题。
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发现解决问题的原则
?

?

合理化ECRS原则 Eliminate剔除 Combine合并 Rearrange重排 Simplify简化 廉正快乐原则 廉……成本 正……正确 快……速度 乐……轻松

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解决生产问题 的方法
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1、摸索方法(不断设计各种方法)

2、实践(不断试用各种方法)
3、记录(不论结果好坏,都记录下来)

4、标准化(使产品质量保持一致性、
稳定性)

ISO精神
怎样做 怎样写

怎样写
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怎样做
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QC手法在解决生 产问题上应用

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QC七大手法简要说明
手 法 目 的 AB

图 示
A B

层别法 查检法 柏拉图

将混合的数据层别开来,以 利比较

作为收集数据之用 找出重要项目

特性要因图 找出因果关系 (鱼骨图)
推移图 散布图 真方图 将数据推移看其趋势 观察二种特性数据间之关系 观察品质的分配状况

管制图
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判断制程是否正常之用
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层别法层别的角度
分 类 人员别 层 别 项 目 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、 熟练度等 时间别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终 了时等 设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别 地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料别 供应商、产地、等级、批号、储存时间等 条件别 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等 测定别 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等 制品别 品种、批号、规格、新旧等 环境别 气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等 不良项目别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等

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某零件不良查检表
日 期 不良项目 内孔粗糙 偏 心 内厚不均 毛 边 其 他 合 计 检查数 不良率
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8/1 8 12 2 15 2 39 307 13

8/2 7 11 2 13 2 35 328 11

… … … … … … … … …

合计 29 43 7 55 8 142 1075 13.2
47

步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出 合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二:制作统计表如下 :
不良项目 毛 边 偏 心 内孔粗糙 肉厚不均 其他 合计
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不 良 数 55 43 29 7 8 142

不 良 率 5.12 4.00 2.70 0.65 0.74 13.2

累计 不良 率 5.12 9.12 11.82 12.47 13.2

影 响 度 38.7 30.3 20.4 4.9 5.6

累计 影响 度 38.7 69 89.4 94.4 100
48

作图
不 良 率
15

10

100% 累 89.4% 计 影 响 度

5

0

毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均
49

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材料

人员
厚度不均 变形 材质不良 不配合 无奖惩办法 品质不一 来源多
擦试不干净

未遵守标准
拿取不良

堆太高 成板不良 不耐高温 无标准 操作不当 赶产量

方法
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未用清洁剂 繁杂 未规划 未锁紧

松动

为 何 赶产量 无训练 茶 杯 技术差 外 新手 观 设计不良 不 短暂停机 良 高

设备

保养不当 老旧
50

特性要因圖
製造 沒有生產 計劃配合 人 金額 訂貨情報掌 握不確實 利潤低

沒有式樣生 產條件不好

庫存安全量低
物品
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為 何 沒有交貨意識 運送成本高 交 單方面的決定 方法不明確 數量少,沒有交 貨 貨計劃 交貨期短 延 存放位置不足 交貨 遲
找 原因
51

不 良 率

25 20 15 10 5 0

时间

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QC手法活动题目选定
在工作现场中的问题一般有: ⑴品质方面的 ⑵成本方面的 ⑶交期方面的 ⑷产量方面的 ⑸士气方面的 ⑹安全方面的 ⑺错误方面的 ⑻其他
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问题点:
1.上级经常要求的. 2.顾客(下工程)经常抱怨的. 3.自已经常觉得碍手碍脚的.

评价的角度有:
⑴是否属于本身的问题? ⑵下工程(顾客)是否常抱怨的? ⑶上级是否有要求改善(上级方针)? ⑷迫切性高吗? ⑸达成可能性如何?
2018/9/7 54

现场问题点及检讨表
上 级 要 求
5

问 题 点

检 讨 下 本 达 活 工 迫 总 身 成 动 程 切 问 可 题 要 性 分 题 能 目 求
5 5 4 5 24 √

提 案 备注


陈XX

XX品外观不良高

XX机故障多 XX损耗高 XX延迟多

4 3 3 3 3 16 5 5 5 3 3 21 4 4 4 3 2 17

王XX 林XX 张XX

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55

2、现状掌握
要解决现场的问题应先 对现场、现态、现状做周祥的调查,收集 有关的数据,再做解析,大夫治病要有病历 表,解决现场的问题要用到查检表。

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履历:查检期间:98.8.1~98.8.4 产品别:L-01透明杯 查检频率:第天一次 生产线别:第二线 测定方式:目视 查检人:王小均

茶杯不良查检表

项 目 印花不良 园度不良 气 泡 裂 痕 其 他 合 计 检 查 数 不 良 率
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8/1 3 1 1 4 9 200 4.5

8/2 4 3 3 1 11 200 5.5

8/3 5 3 2 2 1 13 200 6.5

8/4 5 4 1 2 1 16 200 8.0

合计 17 11 7 4 1 49 800 6.1
57

3、重点掌握

统计 不良项目 印花不良 园度不良 裂 痕 气 泡 其 他 合 计









不良数 17 11 9 5 7 49

累计 累计 不良数 不良率 影响度 影响度 2.13 2.13 34.7 34.7 1.38 3.51 22.4 57.1 1.13 4.64 18.4 75.5 0.62 5.26 10.2 85.7 0.87 6.13 14.3 100 6.13

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58

期间: 8/1~8/4
6
不 良 5 4

总检查数:800
100%

。 。 。

75. 5

3
率 2

累 计 影 响 度

1

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59

4、目标的设定
目标值的设定: ⑴应依上级年度方针展下之目标为依据。
⑵如上级无方针目标,可改善现状数据之 50%作为目标值,但也有采80%者。 如:改善前不良率为4%,则降为2%
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5、特性要因分析
al

a5

a2

A a4 a3

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61

6、对策提出
所谓好的改善对策是: ⑴马上可做的
⑵不必花很长时间的 ⑶不必很大费用的
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对策提出与实施计划表
不 良 项 目 要 因 细 分 检 讨 对 策 可 效 费 期 达 得 顺 提 行 成 出 性 果 用 间 性 分 位

提 案 人

试 行 日 期

担 当 者

A a1 all 3 5 4 5 3 20 4 王××8/7-8/9 ××× a12 5 3 5 4 5 22 2 林××8/3-8/4 ××× a2 4 4 1 2 12 6 陈×× / cll 5 5 5 5 5 25 1 王×× 8/1-8/3 ××× cl cl2 4 5 1 2 3 15 5 叶×× / c2 c21 5 3 5 5 3 21 3 叶×× 8/4-8/6 ×××

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对策试行应注意之事项:
1.必须获得上司主管之同意. 2.数据必须继续收集,作为效果确认之用. 3.应密切注意实施状况,对发生的任何状况, 无论正面或反面的,必须详加记载,作为检讨 之用. 4.试行当中,如发现有反效果或异常时,应即 停止,改试行其他对策. 5.试行所产生之半成品、制成品,如有需要应 隔离,并作妥善之处理,
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7.效果确认 效果的确认一般分改善前、 改善中及改善后三段比较: *改善前:指活动开始起至对策实施前 *改善中:指对策试行中 *改善后:指对策实施稳定后至 标准化期间
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改善前后推移图比较
改善前
7 6

改善中

改善后

不 良 率

5 4 3 2 1 0

平均1.0%

平均4.0% 平均2.3%

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改善前后柏拉图比较
10 9 8 7 6 5 4 3 不 2 良 1 0 100%
10 9 8 100% 7 6 5 4 3 2 1 0

改善成果

不 良




A

B C

D E

F

其他

A

B

C

D

E

F

其他

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8、成果检讨
凡可用数量表示的称之为有形成 果,如不良率、故障次数、抱怨次数、 库存金额费用等,其最常用之表达方 式为柱形图。

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如:外观不良率由改善前 (月/日~ 月/日)之平均4.8降为 改善后(月/日~ 月/日)之平均1.5%.
外 观 不 良 率
6 4 1.5 2 0
改善前 改善后

4.8

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