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完善组织架构优化管理流程_图文

时间:2012-12-16

完善组织架构、优化 管理流程

讨论内容

? 项目介绍

? 组织架构远景

? 改革方案实施推进时间表

项目内容及背景介绍
诊断(2周) 设计业务组合及组 织架构(5周)
项目汇报会

实施规划 (1周)
项目汇报会 项目汇报会

主要成果

? 了解管理层对长期战略、 ? 提出整体业务组合(事
业务组合及组织架构的 看法 ? 评估现业务组合的财务 业绩及商业前景 ? 分析现组织架构及管理 流程可能的问题

? ? ? ?

业部)的初步方案 就合并、剥离和优先收 购的项目提出建议 就总体组织架构和20个 主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描 述,关键业绩指标和业 绩合同* 有关关键管理流程的修 改方案和实施步骤*

? 新业务投资管理方法* ? 改善资金管理的举措* ? 改善销售中心现金状况
的分析* ? 建议实施时间表 ? 综合审议意见提出修改 后的方案

主要活动

? 访谈各级管理人员 ? 分析财务数据及商业计
划 ? 听取亚商的分析和看法 ? 寻找麦肯锡内部资料及 专家意见

? 综合各项分析提出讨论

方案 ? 与管理层及专家探讨、 修改方案 ? 分析和测试各方案的可 操作性及风险 ? 提出实施中人员、资源、 时间要求及关键步骤

? ? ? ?

完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交

讨论内容

? 项目介绍

? 组织架构远景

? 改革方案实施推进时间表

概述

? 为实现向IT产业转型战略目标,某某股份需加强OEM业务、品
牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务,从而对组织结构 及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加 强对下属企业的管理 困难,组织架构的调整宜分步进行

? 考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的
? 某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变,并在关

键岗位上尽早配臵有魄力及能力的人材,坚决推动对某某未来 至关重要的关键改革措施,如金星OEM转型和销售中心的彻底 改造

某某股份的战略方向需要在多层面上实施
向IT产业转型 网络产品与服务业务

? 加强网络产品的研发 ? 发展与建立稳定的客户 关系 ? 加强产品与服务业务之 间的协调配合

品牌终端产品业务

? 加强终端产品开发 ? 迅速加强品牌营销与销售能力

OEM业务 待调整业务 ? 妥善的调整方案 ? 迅速实施 ? 稳定过渡

? 迅速培养OEM业务的核心技能 ? 整合生产 ? 整合职能功能

现状

2005年

公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求
战略举措 成功要素 组织要素

? 加强OEM业务 ? 精益生产 ? 达到国际标准的质量管理 ? 有竞争力的采购成本 ? 有效的客户获取及客户管
理 ? 有效的配送及存货管理

? 高效、精简的生产机构及

制造流程 ? 一流的质量管理体系 ? 有规模的采购 ? OEM营销能力,特别是国 际市场开发能力 ? 合格的物流管理体系

? 加强品牌终端
产品业务

? 加强终端产品开发 ? 迅速加强品牌营销与销售
能力 ? 良好的服务,物流及货款 管理

? 成功的市场营销能力 ? 高效的销售网络及销售队
伍 ? 相应的组织支持

? 加强网络产品
与服务业务

? 加强网络产品的研发 ? 发展与建立稳定的客户关
系 ? 加强产品与服务业务之间 的协调配合

? 以产品为业务单元的高度
独立的管理体制,吸引人 才及培养创造力 ? 产品之间以及产品与服务 之间的协调

某某股份目前的组织架构仍有较大差距
股东大会 监事会 董事会 董事会 秘书处 总经理 某某股份 管理委员会 副总经理/ 总经理助理

非常设组织 机构
主要变化

? 开展尝试营业本部模

式,业务开始划分成 块:终端产品营业本 部、网络设备营业本 部与分公司管理委员 会

主要问题
分公司管 理委员会 终端 产品 营业 本部 网络 设备 营业 本部 总经 理办 公室 监 察 室 审 计 室 投资 规划 部 企业 文化 部 资产 管理 部 财 务 部 技术 中心 人力 资源 部 法 务 部

? 仍有一定数量下属公

司未划在块内,直接 面对总经理 ? 下属公司自成体系, 未能贯彻OEM战略, 发挥采购、生产和销 售的整合效应

分公司

子公司

子公司

子公司

确定切合实际指导原则

可持续性

有实效性

循序渐进,稳 步取得根本性 的变革成功

可操作性

某某股份远景组织架构建议 – 总体
总经理 法人实体

总会计师/财 务中心负责人 预算/管控 资金管理 会计核算 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 所有参股 子公司** SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 人事 生产 管理 OEM 销售 OEM 事业部负责人 SVA终端产品 事业部负责人 网络业务 事业部负责人 SVA 风险投资 事业部负责人 电子采购 事业部*负责人

财 务 中 心

技术 开发
财务 OEM售 后服务 订单/ 物流

SVA品 牌营销
人事 物流

技术 开发
财务 售后 服务 采购

业务 拓展

财务

IT 财务 运作

人事 市场 开发 产品 开发

OEM 生产基地

SVA销售公司

* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立,而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现,且对外提供采购服务时才设立该事业部,否 则该业务留在供应商管理部内 ** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持,有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策,战略发展部门提供 基本分析依据;参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与

组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题 建议

1. 业务的重新组合

? 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经

营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采 购事业部 ? 待调整业务划入综合业务部,并尽快完成处理工作 ? 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持,有关参 股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策, 战略发展部门提供基本分析依据;参股子公司中方总经理的考核 由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与

2. 总部职能部门的

划定和功能加强

? 调整公司总部部分职能部门的职责划分

–建立改革推进部,推行新的组织架构和管理流程 –明确信息文化部的IT服务和支持职能 –合并原监察部和审计部成立监察审计部 –撤销投资发展部和资产管理部,其主要职能归并入新建的战略 发展部 –明确股份公司技术中心的定位,及其与事业部、业务单位技术 开发部门之间的职责分工 ? 加强关键部门功能 –原财务部扩大为财务中心,加强财务管控及经营预算的能力和 力度 –强化战略发展部功能,建立科学的战略规划体系和业务发展的 整体规划协调能力

组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题 建议 ? 实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程 ? 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度

3. 规范管理流程

4. 核心业务能力的
加强

? 提高品牌营销能力:根据战略发展方向,重组某某销售中心,合

? ? ? ?

理收缩销售网络,对外招聘中高级营销人才,集中力量发展重点 区域,将销售中心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、 销售的SVA终端产品事业 实现OEM业务的转型:加强OEM销售能力、整体采购能力、精益 生产能力,逐步实现可共享资源的深度整合,建立一体化的集中 生产基地,不断提高技术开发能力,向ODM演化 建立电子采购能力:在提高OEM业务整体采购能力的过程中,充 分利用电子商务平台,逐步形成高效的电子采购能力,并在条件 成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务 培育网络业务拓展能力:网络业务事业部建立专属的业务拓展部 门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场 建立风险投资管理能力:引进风险管理专业人才,制定合理有效 的激励机制;形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程

某某股份的远景需要采用事业部的组织架构
投资控股架构 事业部架构

某某股份应采纳 的组织架构方式

直接运作架构

主要 特征

? 股份公司对下属公司

以投资为目的,不直 接参与具体经营

? 股份公司把相关的下属业

务单位划归为同一事业部, 实现管理资源共享 ? 股份公司可有重点地直接 或非直接参与下属企业具 体经营运作

? 股份公司下属业务属同一
产业 ? 股份公司直接参与下属企 业具体经营

事业部的关键特征
? 具有一个清晰的市场定位和目标
–客户 –产品与服务 –地理位臵 –技能与经营水平 –竞争者

? 负责制定其战略,以达到业绩上的目标

? 在总经理的授权下,决定人、财、物资源
的安排

? 事业部是利润中心对盈亏负责,完成财务、
运作和市场等关键业绩指标的目标
P&L P&L 损益

关键业 绩指标

某某股份远景架构中各事业部的职能及产品
总经理 OEM事业部 职能 SVA终端产品事业部 SVA网络事 业部 开发、生产、及销 售SVA品牌的网络 产品 网络建设与技术服 务(“三网合一”) SVA 风险投资事业部 SVA电子采购 事业部 为公司内事业部及 公司以外其它企业 提供电子采购平台 采购交易中的物流 包括运输与仓储等 服务

? OEM生产家电及信 ? ? ?

息终端 OEM销售 ODM,产品制造工 艺开发 相关核心元器件的 研发、生产和销售

? SVA品牌的家电及信 ? ?
息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产 品营销 SVA品牌的终端产品 销售

? ?

? 按风险投资的模式为

? ?

产品 定位 标准

? 所有音视频与信息 ? 产品技术已经完全
终端产品 或几乎完全产业化 的核心元器件

? SVA品牌的终端产品 ? 品牌是销售的主要 ?
驱动因素 产品之间有很大程 度上可共享的销售 渠道

? 拥有自主知识产权 ? 产品销售主要取决
的信息网络产品 于产品质量以及与 关键客户的长期稳 定关系 服务业务着重于为 客户提供网络系统 解决方案 SVA网络产品(以 太网交换机,网络 安全系统、无线宽 带、光纤设备等) 宽带网系统建设与 技术服务

?

? 拥有自主知识产权

? ?

?

股份公司做战略性投 资,或协助其它事业 部的投资举措 扶植创业公司的成长 当创业公司业务成熟 后把其发展成为公司 主营业务的一部分, 或者实施公司利益最 大化的退出策略 着重于新产业的投 资,为公司带来新 业务增长点,或通 过资本运作使公司 价值最大化 可以各种方式与外 部投资机构共同投 资 业公司

? ?

? 所有家电、信息终

?
? ?

产品 举例

? 视频终端(DRTV、 ? ?

DMD、PDP、LCD、 DVD等) 通讯终端(电话、机 顶盒、Cable Modem) DRTV光机、DRTV、 PDP机板电路等

? 以SVA为品牌面向消
费者的音像频产品 (DRTV,DMD, PDP等) 面向机构用户的SVA 品牌信息终端产品

? 通信用IC 芯片创

端及网络终端产品 生产中所需的元器 件交易服务 元器件价格谈判与 确定 元器件交易中的物 流服务 供应商认证

?

?

管理组织结构通常不同于法律结构

管理组织结构

/ =

法律结构
是否建立法人结构的主 要考虑因素

? 根据对经营运作的
管理权及责任而划 分的组织结构 制是通过业务汇报 线、业绩考核和关 键岗位的任免机制 实现的

? 根据法律上的资产
拥有权和控制权而 划分的组织结构 通过股权利益和法 律权力来实现的

? 风险规避 - 利用独立法
人有限责任的特点帮 助股东规避经营风险 ? 税务要求 - 通过建立或 取消独立法人结构实 现合理避税 ? 运作要求 - 某些情况下 建立独立法人是异地 运作,或合资合作企 业运作的要求

? 管理组织结构的控

? 法律结构的控制是

事业部独立法人结构的四种方案
方案一 事业部 方案二 事业部 方案三 事业部 方案四 股份公司 事业部 下属业务 单位 下属业务 单位 下属业务 单位

独立法人

下属业务 单位

描述

? 整个事业部为一

?

个独立法人 事业部内部无其 它独立法人

? 各下属业务单位分别为独立法人 ? 事业部非独立法人 ? 下属业务单位(独立法人)通过
外包管理形式使用事业部的职能 结构

? 整个事业部为一个独立

?
?

法人 各下属业务单位分别为 独立法人 下属业务单位(独立法 人)通过外包管理形式 使用事业部的职能结构 规避作用

? 事业部及事业部 ?
以下不设独立法 人 包含多个事业部 的股份公司为独 立法人

优点

? 整个事业部为唯
一的独立法人有 利于事业部内业 务的整合协调 部所有业务单位 的经营风险 业部

? 下属业务单位经营风险规避作用

? 下属业务单位经营风险

? 事业部内无独立
法人有利于事业 部内业务的整合 协调 担事业部内所有 债务与事故责任

缺点

? 事业部需承担内

? 传统的观点有可能阻碍事业部对
下属业务单位的正常管理

? 传统的观点有可能阻碍
事业部对下属业务单位 的正常管理

? 股份公司完全承

适用的事 业部

? SVA 电子采购事

? OEM 事业部 ? SVA 终端产品事业部 ? SVA 网络事业部

? SVA 风险投资事业部

OEM事业部的目标架构
OEM事业部 负责人
法人实体

? 组织管理事业部内除事业
部负责人以外所有人员的 聘用、合同、薪酬、考核

人事
技术开发

? 根据客户要求,新产品方案的开发
?
(ODM) 产品生产工艺设计与改进

? 生产规划 ? 生产规模协调 ? 所有OEM产品的销售 ? OEM客户的开发与客户关
系管理

生产管理 财务 OEM 销售

? 负责事业部的预算和财务管控,以 ? ?
及事业部专属职能部门相关支出与 费用的会计和出纳 提供财务分析,协调事业部负责人 对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总,财 务管理等工作

? OEM客户售后服务、理赔等 ? OEM客户关系管理 ? 客户服务(投诉管理)

OEM 客户服务

订单/物流

? 为OEM生产所需的原材料与元器
? 仓储管理 ? 运输和交货管理 ? 确保货物质量
件订货

生产基地

? ? ? ? ? ?

生产和管理 产品生产及设备工艺 质量监控 物料处理 管理分包商 维护与维修

分散型生产基地需要事业部架构进行相应的变形
OEM 事业部 订单/物流
人事 生产规划 技术开发 财务 主要生产基地
法人实体

OEM 客户 服务
分散生产基地

分散生产基地

OEM 销售

采购

生产基地 财务 劳动工资 生产车间 订单/物流

生产基地

生产基地 财务 订单/物流

劳动工资
生产车间 生产车间

SVA终端产品事业部的目标架构
法人实体 SVA终端产品 事业部负责人 ? ? ? ? ?
主持制定SVA品牌的战略及广告营销方案 确定产品价值定位,制定产品整体营销规划 收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料 分析市场的数据资料,为决策者提供有关市场的依据 由原销售中心市场部引进外部人才,加强品牌营销能 力后提升所形成 部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析,协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总,财务管理等工作 由原销售中心财务部功能提升后所形成 订购SVA品牌终端产品 订购中的物流及质量监控 该部门为新设立部门,需聘用新的人员

品牌营销

秘书 技术开发

? 为营业本部领导和职能部门提供行政支持 ? 视频终端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制 ? 通信终端产品(电话,机顶盒,Cable Modem等)
和开发 的研制和开发

? 负责事业部的预算和财务管控,以及事业部专属职能 ? ? ?

财务

? 由原平面显示系统分公司研发人员、 AP分公司从
事品牌产品研发的人员,及部分机顶盒、Cable Modem研制人员构成

? 根据市场需要从OEM事业部或公司外OEM制造商 ? ? ? ? ? ?

采购

客户服务

? 管理服务热线,对消费者的反馈意见进行及时处理, ? ? ? 组织管理事业部内除除事业部负责人以外所有 ? 由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成
人员聘用、合同、薪酬、考核等 并将此信息传达给相关部门,作为其业绩考核及业 绩改善的基础 由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成 协调和管理下属地区公司售后服务、维修工作

建立物流平台,保证资源的合理配臵 按销售计划制定配送安排,完成产品的仓储配送 整理汇总物流基本数据 由原销售中心物流部门功能提升后所形成

物流 SVA终端产 品销售公司 消费者 渠道 地区 公司*

人事

* 区域经理直接向所属渠道经理汇报,地区公司仅向
其提供行政和后勤支持,不对其进行管控;各地派 出机构是否有法人资格将根据销售战略而定:采用 分销商模式则应减少法人机构数,采用直接销售销 售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位

机构用 户渠道

区域经理

区域经理

网络业务事业部的目标架构
独立法人 SVA 网络 事业部负责人

? 为营业本部领导提
供行政支持

秘书 财务

? 负责事业部的预算和财务管控, ? ?
以及事业部专属职能部门相关支 出与费用的会计和出纳 提供财务分析,协调事业部负责 人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总, 财务管理等工作

? 新业务的拓展,新技术的 ? ?
购买 下属公司之间的业务发展 和技术研发协调 相关业务领域的兼并收购

业务拓展

网络产 品公司

? 各子公司为系统集
成提供产品

网络服 务公司

? 研发、生产、及销
? 产品包括以太网交
售SVA 网络产品 换器、网络安全设 备、无线宽带系统、 光纤通信设备等

? 从事“三网合一”
? 发展配套有线网接 ? “捆绑式”销售各
网络产品子公司产 品 入设备业务 系统集成工程

SVA风险投资事业部的目标架构
法人实体 ? 以风险投资模式寻找、
筛选项目,为某某股份 做战略性投资 协助下属创业公司运作 协调下属创业公司之间 关系与合作 待创业公司业务培育成 股份公司新的业务增长 点;或寻找适当的退出 策略和时机,实现价值 最大化的退出策略,以 产业运作带动资本运作 SVA 风险投资 本部负责人 投资管理委员会 顾问团

? ?
?

? 成员
– 总经理或分管副总 – SVA 风险投资本部负责人 – 与业务相关本部负责人 每月一次的会议筛选和鉴定项目, 以及做投资决定 审批年度预算 充分利用顾问团成员的技能与关系

? 内部技术、政策、市场、财 ? 外部资源:猎头公司、行业
技术专家,及3-4家可能与 某某共同投资的行业知名风 险投资商 政专家

?

? ?

综合支持

? 诸如财务、战略、猎头、IT等综合 支持职能应外包给公司职能部门或 外部机构,充分利用外部资源,以 保持风险投资本部机构的精简

? 项目征集 ? 项目审查前的深入调研

投资管理

? ? ? ? ? ?

组织总部职能部门和外部资源给于下属创业公司营运支持 下属新公司去/留决策前的深入调研 与下属新公司退出策略有关的深入调研 与内部整合,兼并收购、上市等有关的深入调研 政策与政府关系 项目及创业公司的管理采用项目经理负责制,一个项目经 理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作

正被筛选的项目

运作中的创业公司

电子采购事业部的目标架构
独立法人

SVA 电子采购 事业部负责人

秘书

运作

市场开发

产品开发

IT

财务

人事

? 供应商管理

–供应商考 核与认证 –质量检测 –价格谈判 及定价 ? 物流仓储 ? 客户服务

? 客户开发 ? 合作商选择
与管理 ? 产品营销

? 产品(网页) ? 网页结构 特征与功能 ? 网页交易能
管理 ? 用户界面 ? 客户信息数 据库管理 力 ? 网页维护 ? 数据库管理

? 负责事业部的 ? 组织管理事
预算和财务管 控,以及会计 和出纳 ? 提供财务分析, 协调事业部负 责人对业务的 运作管控 ? 配合总部财务 中心的预算汇 总,财务管理 等工作

业部内除事 业部负责人 以外所有人 员的聘用、 合同、薪酬、 考核等

成立综合业务部尽快完成待调整业务的处理*
综合业务本部
负责人 秘书 法人实体

? 为营业本部领导提
供行政支持

管理分公司

飞跃微波炉 凯歌洗衣机 凯歌无线电

飞跃电子 供销 通信设备 教育设备

飞跃照明 飞亭

? 管理剥离产
企业职工

凯歌雷达 浦东 忠麟

物业分公司 ? 管理剥离企业 剥离出的物业

? 计划年底采取 人员和物业相 分离的方式管 理:人员归入 管理分公司, 物业归入物业 分公司

模具 凯歌国际贸易 对外技术合作

业务方向 有待确定

* 待调整业务处理结束后,撤消该营业本部

合资企业的管理应根据业务和经营情况有所区别
高 退出/改善 保留/发展

? 由于其经营不善,可 ?

与某某战略方向的一致性

考虑寻找适当的退出 策略,减小投资损失 也可基于战略发展需 要的考虑,寻找合理 的方式(如增加持股 比例)加大对企业运 作的影响和管理度, 尽快改善其经营状况

? 由于其经营状况良好,
可保持其现状,获得 可观的投资汇报 ? 基于战略发展需要的 考虑,可寻找合理的 方式,增加持股比例 将其转变为控股企业, 归入相应的事业部进 一步发展
出售/待价而沽

? 有关参股子公司增资、

退出

? 由于其经营不善,应
尽快寻找适当的退出 策略,减小投资损失

? 由于其经营状况良好,
可保持其现状,获得 可观的投资汇报和一 定的现金流 等待合适的机会出售 或转让股份,实现价 值最大化

?


撤股等重大投资和业务 决定由公司总经理决策, 战略发展部门提供基本 分析依据 ? 中外合资参股子公司由 战略发展部进行日常管 理和支持 ? 参股子公司中方总经理 的考核由人事部门、财 务部门和战略发展部综 合参与 ? 控股合资企业由相关事 业部管理

差 经营状况



某某股份总部职能部门远景组织架构建议
总经理

? 根据战略规划要求,协助制定公司的科技发展蓝图 ? 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 ? 负责前瞻性的技术,以及需要跨事业部努力、共同 ? 推动、协调下属事业部、企业研发部门进行技术的 ? 协调各事业部之间技术的转让和共享 ? 负责股份公司的质量和技术管理 ? 配合电子采购事业部对供应商进行质量和技术认证 ? 规范各事业部及下属业务单位采购流程 ? 协调各事业部及下属业务单位与电子采购事业部
的业务关系 后期研究和产品的开发 参与项目的研发

办公室 技术中心 总会计师/ 财务中心负责人

? 日常会议、行政事务的协调 ? 综合统计

? 制定公司财务目标、政策及操作方法 ? 驱动年度经营/预算计划流程,以及负责 ? 制定有效的融资策略及计划,达到公司
财 ? 跟踪分析各财务指标,揭示潜在的经营 最优资本结构 务 中 心 问题供高层决策参考 的资金管理 务人员 跟踪考核

预算/管控

供应商管理部

资金管理

? 对公司总部、各事业部及下属业务单位 ? 公司总部层面的会计/税务 ? 负责管理派驻各事业部和下属企业的财

? 协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划 ? 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 ? 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务 ? ?
单位领导,以及不设有人事部门的事业部专属职能 部门人员的考核 人力资源的管理和开发 对管理分公司的管理

人力资源部

会计核算

信息文化部

? 负责公司文化、企业形象的建设 ? 负责总部网络系统的建立、运转和维护 ? 负责总部和下属单位MIS系统的建设 ? 依照有关财务法规和政策,及本公司规

? 协助制定公司的远景发展目标和整体战略 ? 对市场变化与发展进行研究与预测,制定相应战略 ? 负责公司重大的兼并/收购及下属企业(不含SVA风 ? 对新项目(不含SVA 风险投资事业部下项目)由战 ? ? ?
略发展部牵头,初步接触,并在具体项目谈判中为 相关事业部提供支持与服务 对下属公司的资产管理 参股子公司的管控 物业分公司的管理 险投资事业部管理下的创业公司)上市事宜

战略发展部 监察审计部

?
法律事务部

章制度,对下属各部门的财务活动和业 务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度

? 负责对外法律事务 ? 为公司职能部门、事业部和业务单位提 供法律服务 ? 负责品牌注册及知识产权

组织架构变化后总部各功能的归属
变化后功能归属 财务 中心 现 功 能 战略发 技术 展部 中心 监察审 计部 法律事 人力资 务部 源部 信息文 化部 综合业 SVA风险投 务本部 资营业本部

? 会计 ? 预算 ? 资金管理 ? 资产管理 ? 投资规划 ? 市场规划 ? 新业务发
展 ? 技术开发 ? 法务 ? 审计 ? 监察 ? 人力资源 ? 企业文化 ? 信息技术

关键职能部门功能的强化 – 财务部门
总会计师/财 务中心负责人

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程,以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划,达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标,揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部及下属公司的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻下属企业的财务人员 流程,下达各项经济指标并实施管控 组织、制订年、季度财务预算及成本(费用),定期组织经济活动分析,开展预算的 月度审核 协调各单位之间的矛盾和分歧内容,平衡预算内容 对下属单位管理预算的核准,负责预算的修改及经营方针的变更,制定预算管理办 法,编制预算程度及日程进度 监控下属业务单位的财务经营状况,进行分析,为公司领导决策提供依据

预算/管控

? 根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算,制订高效率的预算

资金管理

? 负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作,监督和管理下层企业日常资金 ? ? ? ? ?
的结算业务 协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系 对股份公司的资金存量进行跟踪分析,合理提高资金使用的效率和效益 建立和执行股份公司的资金管理制度,降低资金的使用成本 定期做好股份公司资金运作调查和分析工作,及时报告资金的使用现状和发展情况 组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续
负责股份公司会计制度的设计、拟定,并进行财经政策的研究、分析 负责股份公司的全面核算工作,定期编制会计报告 不断完善账款管理制度,加强帐款的回笼,减少呆帐及问题帐款的发生 负责公司的会计核算管理,齐全各类原始资料,制订会计资料的使用办法及规定 掌握国家税务政策,对外加强联系及对下层单位进行指导 负责会计档案的管理

会计核算

? ? ? ? ? ?

关键职能部门功能的强化 – 战略发展部
战略发展部

? 协助制定公司的远景发展目标和整体战略 ? 对市场变化与发展进行研究与预测,以及制定相应战略 ? 负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触,协调相关 ? ?
营业本部适时介入,并在营业本部介入后为提提供必要的支持 负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜 对下属公司的资产管理

战略规划

? 主持公司年度战略规划流程 ? 作为总经理的主要战略智囊,协助总经理制订实现公司的远景目 ?
标及战略 指导并监督下属规划部门的工作,确保为总经理及其他高级领导 层成员提供及时、严谨的战略分析,揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究,密切关注最 新动向

?

业务发展

? 依据发展战略,发现并规划新业务的发展 ? 负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触,协调相关营业本部适 ? ?
时介入,并在营业本部介入后为其提供必要的支持 拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表 提出投资建议,确保投资项目的合理性和回报

市场规划

? 负责公司整体的市场规划,确定市场发展重点 ? 负责SVA品牌整体形象的管理和提升
? ? ? ? ? ?
全面负责股份公司固定资产的统计,建立固定资产台帐 及时掌握下属企业所有固定资产的情况,包括使用、闲臵、完好率等 对下属单位的资产进行定期分析,提出管理和调整意见 根据企业有关固定资产处臵的申请,进行核实、审批,并统一组织处臵 负责跨部门的内部资产调整 协助参股企业产权事务的管理

资产管理

理论上来说,职衔与职位应予以区分
举例
职衔 总经理(GM) 常务副总经理(EVGM) 副总经理(VGM) 副总经理(VGM) 副总经理(VGM) 例外 职位 总经理 终端产品本部负责人 财务中心负责人 网络业务本部 风险投资业务本部

总经理助理(AGM)

战略发展部经理

...

职衔表达了一个人在上 下级关系中的地位

职位表达了一个人所应 完成的职责

根据人选的不同,同一职位的职衔可能不同
人力资源部经理举例

一般情况下 负责公司人力资源的最 高管理人员为: ? 职衔 - 公司总经理助理 ? 职位 - 人力资源部经理

如果该职位人选资历较深, 具体情况一 并且在股份公司管理中担任 重要责任,则该职位的职衔 可为副总经理

如果该职位人选资历较浅, 在股份公司管理中充当一般 的支持角色,则该职位的职 具体情况二 衔为总经理助理

不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务
总经理

? 制定公司财务目标、政策及操作方法 ? 驱动股份公司年度经营/预算计划流程,并跟 ? ? ? ? ?

踪考核 制定有效的融资策略及计划,达到公司最优资 本结构 跟踪分析各财务指标,揭示潜在的经营问题供 高层决策参考 对公司总部、各事业部及业务单位的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员

总会计师/财 务中心负责人 财 务 中 心 预算/管控

资金管理
会计核算 网络业务 事业部 财务 财务 电子采购 事业部 SVA风险 投资事业部

OEM 事业部 财务

SVA终端 产品事业部 财务

? 事业部日常财务
职能外包给公司 财务中心或外部 专业机构完成 投资管理

? 负责事业部的预算、 ? ?
财务管控 事业部专属职能部 门相关支出费用的 会计/出纳 配合总部财务中心 的预算汇总,财务 管理工作

? 负责事业部的预算、财 ? ? ?

务管控 事业部专属职能部门相 关支出费用的会计/出纳 汇总销售公司帐目 配合总部财务中心的预 算汇总,财务管理工作

? 负责事业部的预算、 ? ?
财务管控 事业部专属职能部 门相关支出费用的 会计/出纳 配合总部财务中心 的预算汇总,财务 管理工作

? 负责事业部的预算 ? 事业部业务支出费 ?
用和采购交易的会 计/出纳 配合总部财务中心 的预算汇总,财务 管理工作 和财务管控

? 投资管理部项目
经理通过对创业 公司财务状况的 有效掌控,全面 负责所管理的项 目的投资回报

生产基地

销售公司 地区分公司

网络产 品公司 财务

网络服 务公司 财务

创业公司
财务

财务

? 会计/出纳/开票

? 会计/出

纳/开票*

财务

? 预算 ? 会计/出纳/开票

? 预算 ? 会计/出纳/开票

? 预算 ? 会计/出纳/开票

* 如果采用分销商销售模式,建议在销售公司层面统一开票

不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源
总经理

? 协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划 ? 建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激 ? 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业 ?
务单位领导,以及不设有人事部门的事业部专属 职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发,包括管理人员的培训 励机制

股份公司 人力资源部

OEM 事业部 人事

SVA终端 产品事业部 人事

网络业务 事业部 人事

电子采购 事业部

SVA风险 投资事业部

? 组织管理事业部内除
事业部领导以外的所 有人员,以及下属生 产基地人员的聘用、 合同、薪酬、考核等

? 组织管理事业部除事

? 组织管理事业部内除
事业部领导以外所有 人员的聘用、合同、 薪酬、考核等

业部领导以外的所有 人员以及销售公司所 有人员的聘用、合同、 薪酬、考核等

投资管理

? 项目经理通过猎头

公司聘用创业公司 主要高级管理人员, 并对其进行管理 创业公司

生产基地

销售公司 地区分公司 人事

网络产 品公司 人事

网络服 务公司 人事 人事

人事

? 生产基地内的人
员招聘、劳动工 资管理

? 组织管理业务单
位人员聘用、合 同、薪酬、考核

? 组织管理业务单
位人员聘用、合 同、薪酬、考核

? 组织管理创业公司
人员聘用、合同、 薪酬、考核等

? 地区分公司区域经

理以外的人员招聘、 劳动工资管理

不同层面同类职能部门的角色与分工 – 技术开发
某某集团 总裁 集团技 术中心 某某股份 总经理 技术中心 (股份公司) ? 根据集团战略规划要求,协助制定集团的科 ? 推动并协调集团内部各业务群的研发活动的 ? 建立国内外在科技研发上的联合,成为面向
国外先进技术的门户 进行 技发展蓝图,提供有关研发方面的建议

? 根据战略规划要求,协助制定公司的科 ? ? ? ? ?
技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展 方向 负责前瞻性的技术,以及需要跨事业部 努力、共同参与项目的研发 推动、协调下属营业本部、企业研发部 门进行技术的后期开发和产品的研制 为各营业本部和下属企业制定新产品开 发计划提供指导意见 协调各事业部之间技术的转让和共享

外部专家/顾 问委员会

? 就公司的战略科技方针 ? 对公司重大科技项目提
供咨询意见 发表独立看法和提案

OEM事业部 技术开发 ? 整合技术开发功能

SVA终端产 品事业部 技术开发 ? 根据战略重点,
从事SVA自有品 牌终端产品的技 术开发

网络业务 事业部

SVA 风险投 资事业部

? 视频终端 ? 通讯终端

到事业部层面,集 中业务单位的骨干 力量和资源, 进行 产品和工艺的开发 (包括元器件的技 术开发)

? 视频终端 ? 通讯终端

业务单位

创业公司

? 业务单位生产线上 生产基地
保留设备和工艺, 以及质量管理方面 的技术人员

技术开 发部门 销售公司

技术开 发部门

? 相关技术的研究 ? 开发设计产品 ? 开发、改进生产工艺

? 技术研究 ? 产品开发 ? 生产工艺开发

不同层面同类职能部门的角色与分工 – 采购
总经理

? 规范各事业部及下属业务单位 ? 协调各事业部及下属业务单位
与电子采购事业部的业务关系 采购流程

供应商管理

OEM事业部

SVA终端产品事业部

网络业务事业部

SVA 风险投资事业部

电子采购事业部

? 订单/物流

– 为OEM 生产所 需的原材料与元 器件订货 – 对外订货按照供 应商管理部事先 协调好的商家与 条款订货 – 确保货物质量及 发送中的物流管 理

? 订单/物流 –从OEM 事业部
或外部OEM 生 产厂定购所需 SVA 终端产品 –确保货物质量 及发送中的物 流管理

? 订单/物流 –下属各公司内

为产品生产的 材料及器件采 购如有可能尽 可能利用总部 供应商管理部 的采购平台 –各公司采购部 负责订货与发 送中的物流管 理*

? 订单/物流 –下属各公司内

? 供应商网络的建

为产品生产的 材料及器件采 购如有可能尽 可能利用总部 供应商管理部 的采购平台 –各公司采购部 负责订货与发 送中的物流管 理**

?

设和管理 –供应商考核与 认证 –质量检测 –价格谈判及定 价 采购交易中的物 流与仓储

采购流程的协调和配合
采购的宏观管理 供应商管理部 供应商的认证/采购价格谈判 订单完成

? 制定和完善公司采购政策和相 ? ? ?
关规章制度 制定标准化采购流程,并监督 各事业部和下属业务单位的推 行 协助公司领导协调电子采购部 和各事业部及其下属业务单位 之间的关系 参与电子采购部业绩考核 作报告

? 保存主要供应商基本档案库 ? 协调小批量专用件的主采购
单位有效利用电子采购事业 部的电子平台

? 接受生产单位对电子采购
事业部的投诉

电子采购事业部

? 向供应商管理部提供采购工

? 广泛收集供应商信息,并注

?
? ? ?

意汇总生产务单位已掌握信 息,建立供应商网络数据库 协同技术部门进行供应商产 品致力认证 独立评估供应商的供货能力、 服务质量和信用度 与供应商进行价格谈判,确 定年度采购价格 确定年度定点供应商,主要 元器件料和大宗材料至少有 一家备选供应商 产品和生产信息 以电子采购部确定的采购价 格为最高价格,可寻求下浮 空间

? 如生产单位需要,可提供 ?
物流服务 接受生产单位对供应商的 投诉

生产单位/基地

? 向供应商管理部提供本单位采
购工作报告,提出对电子采购 事业部的反馈意见

? 向电子采购事业部提供相关

? 接洽供应商,按生产计划确定

?

?
?

具体的供应批次、时间和方式 负责本单位采购原材料和元器 件进行质量检验 负责采购过程中的物流仓储

年度汇总、调整

年度调整

日常工作

国际业务的分工和协调
某某集团总裁
某某集团 国际业务部 某某股份总 经理

国家或地区 业务经理 市场部 市场部 业务拓展 OEM销售 OEM业务 投资 品牌产品 销售

? 该国家或地区市场方向的总体研究 ? 某某产品总体营销 ? 根据市场对不同业务拓展做指导性 OEM事业部
计划 OEM 销售

战略发展

? 提供支持

品牌产品 事业部 品牌产 品 销售

一体化的管理流程是组织架构有效运作的保证
? 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配臵, 成功实施公司战略 ? 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才,发挥员工积 极性,建立业绩至上的企业文化

人力资源业 绩管理流程

三大管理流程紧 密联系,环环相 扣,成为一个有 机的整体 经营计划/ 预算流程
? 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算,作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。 ? 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核,指导营业本部、 业务单位经营运作

战略规 划流程

? 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标,包 括在哪些市场及如何进 行竞争,以及量化的业 务目标及资源需求预测 ? 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询,指导 其战略发展方向 ? 制定与五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标,指导经营计 划的落实

良好的人力资源管理将有助于推动组织架构和企 业文化的变革
国有企业机制 合同形式 雇佣合同时限 薪资结构及水准 市场化机制

? 内容不具体,对受约人缺
乏明确要求

? 条款详细具体,工作要求
和考核标准明确

? 时限不明确或无限期 ? 薪资总量较低,缺乏激励
效果 ? 浮动工资比重较小,与工 作业绩关联不密切

? 以1年期为主,到期双方无
异议可自动续签

? 薪资总量较高,有较强的
激励性 ? 相对部分为浮动工资,直 接与工作业绩挂钩

考核/奖惩机制

? 考核标准经常变动 ? 奖惩缺乏力度,尤其对于
弱势群体不能有效执行

? 严格遵照所签署的业绩合
同进行考核 ? 坚决执行奖惩条例和任免 标准,决不姑息失败者

适用岗位

? 非关键岗位

? 所有岗位

讨论内容

? 项目介绍

? 组织架构远景

? 改革方案实施推进时间表

某某股份组织架构从现状到远景的过渡方案
现在 准备期 2002/1/1日之前到位 完善本部制 ? 按业务和产品类型将各业 ? ? ?
务单位划归终端产品、网 络业务两大营业本部 建立SVA 风险投资本部, 推进新业务发展 建立综合业务本部处理待 调整业务 在终端产品营业部内建立 OEM运营架构,建立营 运管理部综合推进OEM 业务的转型,加强并逐步 着手整合OEM销售、售 后服务,及采购功能,可 考虑发展金星成为OEM 业务平台 重组销售中心,进行战略 转移(品牌、产品、区域) 完善本部制运营管理模式

整合期 2003/7/1日之前到位 部分事业部制 ? 将终端产品营业本部拆分
成OEM事业部和SVA终端 产品事业部(从事自有品 牌经营) OEM事业部主要职能实现 整合,成立OEM销售部、 售后服务部、技术开发部 和采购部,并强化以电子 采购为平台的集中采购能 力 SVA终端产品事业部着手 将可共享职能部门整合到 事业部层面,建立一体化 销售平台 结束待调整业务的处理 根据元器件业务规模,决 定建立SVA元器件事业部 的时间表

远景(发展期) 逐步实现 事业部制 ? 完成OEM事业部的深度整合,
建立一体化生产基地,并进 一步加强技术开发能力,逐 步向ODM转型 进一步提高SVA终端产品事 业部的品牌营销能力,优化 销售网络,配合战略目标的 实现 根据其生产规模和对外销售 业务收入,着手推进SVA元 器件事业部的建立 根据对外提供采购服务的业 务量,集中采购平台供应商 网络的完善,以及跨事业部 采购的整合程度,着手成立 电子采购事业部 完善事业部制运营管理模式, 最终完成各事业部专属职能 部门建立工作

部分本部制 主要活动 和特征 ? 相关业务组合开始 ? 新的业务开始由管理委 ? ? ?
员会管理 仍有相当大量企业直接 面对公司总经理 各企业仍独立经营,独 立核算 中外合资企业的管理条 线不明确

?

?

?

?

?

? ? 阶段成功标志

? ?

?

? 业务条块划分清晰,具有相关性、协 ? ? ?
同性的业务单位开始准备资源整合 初步形成一定的OEM销售、精益生 产和采购能力,除SVA和金星之外的 销售达到相当规模 初步完成销售中心重组,收缩非重点 地区网络,开始应收账款和存货的清 理工作,并取得一定进展 新业务初步形成风险投资运营模式

? OEM事业部实现集中采购、销售、技 ? SVA终端产品事业部建成以一级城市 ? ?
术开发,进行生产业务的整体管理 为核心,辐射周边富裕地区,适应中 高档产品销售的网络和渠道 SVA终端产品事业部的主要职能整合 集中到事业部层面 各事业部专属职能部门逐步完备,可 共享资源进一步分整合

* 本页所列出的时间表仅具指导意义,能否进入下一个变革阶段,关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成,并达到预期成效

某某股份准备期组织架构(2002年1月1日前到位)
法人实体 总经理 有重大变化 部门/岗位

总会计师/财 务中心负责人 预算/管控 资金管理 会计核算 办公室 改革推进 战略发展 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 营运管理 秘书 秘书 秘书 秘书 终端产品营业 本部负责人 网络营业 本部负责人 综合业务 本部负责人 SVA 风险投资 本部 负责人

财 务 中 心

电子 商务 分公司

金星* (OEM 平台)

适合 OEM 模式的 子公司

平面显 示系统 分公司

AP分 公司

亿人

销售 中心

所有 参股 子公司

应确信

信息技 术公司

管理 分公司

物业 分公司

…… 业务待 调整的 子公司

创业 公司 ……

* 金星是OEM的试点,OEM将来的平台应视发展而定

准备期销售中心架构和工作重点
法人实体

终端产品本部 销售中心负责人

职能部门

? 主要完成财务、
人事两项职能

市场部

彩电/家电 销售部

物流部

售后 服务部

? 主持制定金 ?

星及SVA的品 牌战略及广 告营销方案 分析研究市 场信息及资 料,为决策 者市场依据

? 直接面对消费 ? ? ?

者的金星及 SVA品牌的产 品销售 制定产品销售 目标 改善和调整销 售网络和渠道 管理各产品/ 区域的促销, 与品牌营销计 划密切配合

? 建立物流平台, ? ? ?
保证资源的合 理配臵 按销售计划制 定配送安排 完成产品的仓 储配送 整理汇总物流 基本数据

? 管理服务热

准备期工作重点

线,对消费 者的反馈意 见进行及时 处理,并将 此信息传达 给相关部门, 作为其业绩 考核及业绩 改善的基础

? 任用有能力的人员负 ? 建立强大的品牌营销 ? 根据公司战略方向收
能力 缩过于分散的销售网 络,集中力量建设华 东地区市场,逐步形 成以一级城市为核心, 辐射周边富裕地区的 销售网络 从上到下有效的销售 运作管控,包括存货、 应收帐款、资金、物 流等 责主要岗位工作

?

地区子/ 分公司*

? 制定实施区域

?

促销/销售方案 销售及订单处 理,回笼货款

* 各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定:采用分销商模式则应减少法人机构数,采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位

准备期销售中心销售网络的战略性转移和改造
示意
现状 销售中心
上海 贵阳 江苏 南宁 南昌 合肥 杭州 郑州 武汉 广州 西安 沈阳 北京 天津 深圳 北京

准备期 销售中心
上海

? 销售中心总部应严格控制各下属机
构的销售管理,包括 –存货 –应收账款 –资金 –物流 根据战略发展方向,合理收缩销售 网络,逐步向以一级城市为核心辐 射周边富裕地区的网络结构推进 准备期的工作重点是建设和发展华 东地区市场和加强SVA品牌的建设



? 70多个驻外机构,分散于 ? ?

?
?

各省市,缺乏战略重点 开始考虑向华东地区收缩 SVA品牌刚刚起步



准备期终端产品本部OEM业务架构和工作重点
法人实体

目前架构

终端产 品本部 秘书 其它适合 OEM企业 如亿人、广联、 模塑、计算机, 以及正在洽谈中 的合资主机厂

建议准备期架构
终端产 品本部 秘书 营运管理

金星 OEM销售 采购 生产 其他职能

数字音像 OEM销售 采购 生产 其他职能

电子商务 OEM销售 采购 生产 其他职能

金星

数字音像 OEM销售 采购 生产 其他职能

其它适合 OEM企业

各项职能

各项职能

准 备 期 工 作 重 点

OEM业务的转型:终端产品营业本部成立营运管理部综合推进 ? 加强OEM销售能力:营业本部的营运管理部,集中各企业的资源,同时充分引进外部人才,加强 OEM销售业务的拓展,其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客 户,而不是与下属业务单位重复业务活动 ? 提高采购能力:准备期各业务单位仍保留其采购职能,但需引进人才加强采购能力,由营业本部 营运管理部牵头优化和完善其采购流程,同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台,降低采 购成本,改善原材料供应质量,并最大限度实现信息资源共享 ? 培养精益生产能力:准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力,同时由营业本部营运管 理部进行跨业务单位的生产协调,协助人力资源部门引进精益生产人才,并为下属单位提供精益 生产培训,监督推动精益生产的实施;这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险

金星正在推行的组织架构
总经理 规划 主要职能

财务

人力资源

企业文化

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

建立业务目标 开发新业务 目标预测, 评估关键业绩指标 IT支持 会计,财务预算控制 资金管理 预算和投资控制 应收帐户管理 人员招聘 人员开发 业绩评估支持 薪酬 公共关系 法律问题管理 党办 生产 订单执行/ 物流 OEM 销售/ 营销

研发中心

产品设计

采购 供应商管理 根据合同采购 原材料 原材料的质量 控制

主要 ? 技术发展趋 ? 客户要求的应 ? 职能 势研究 用 ? ? 某某设计新 ? (电路、结构) 型号的规格 工艺设计 ? ? 质量标准控制 长远应逐渐与金星剥离 ? 产品成本预算
(并入OEM事业部)

? ? ? ? ? ?

生产计划 生产控制和管理 物料处理 管理分包商 维护 质量控制

? ? ? ?

订单执行 仓储管理 运输和交货管理 客户服务 (投诉 管理) ? 成品质量检查

? ? ? ? ?

客户开发 销售战略 关键客户管理 获取客户 市场调研和客 户开发

某某股份整合期组织架构(2003年7月1日前到位)
法人实体
总经理 总会计师/财 务中心负责人 预算/管控 资金管理 会计核算 办公室 改革推进 战略发展 OEM销售 OEM售 后服务 生产管理 采购 技术开发 物流 人事 品牌营销 技术开发 业务拓展 OEM事业部 负责人 SVA终端产品 事业部负责人 网络业务事 业部负责人 综合业务 本部负责人 SVA 风险投资 事业部 负责人 有重大变化 部门/岗位

财 务 中 心

人力资源
信息文化 监察审计 法律事务 技术中心

采购

? 电子商务
公司成为 集中采购 的平台

财务
客户服务 财务

所有 参股 子公司

电子 商务

视频 终端 产品*

广联

模塑

通讯 终端 产品 (亿人)

OEM 模式 的新 公司

SVA 终端 产品 销售 公司

网络 设备 企业

网络 服务 企业

管理 分公司

物业 分公司

…… 业务待 调整的 子公司

创业 公司 ……

* 数字音像注入金星

整合期业务划分架构的调整
准备期架构
股份公司 总经理

法人实体

终端产品 本部

实施的前提条件

? 销售中心的改造工作成功完
成,形成一定的品牌营销能 力和与战略方向相匹配的销 售网络 SVA和金星以外的销售收入 达到相当规模;初步形成 OEM业务能力,具有一定 的市场竞争力 机顶盒 等产品线生产能力

电子商务

金星

数字音像

其它适合 OEM企业

销售中心

参股 子公司

? OEM业务初步形成气候,

建议整合期架构
股份公司 总经理

战略 发展部 SVA终端产 品事业部

? 亿人公司形成Cable Modem、

? 公司战略发展部人员和能力
得到显著加强,有能力全面 管控参股企业,协调相关职 能部门共同参与其中方总经 理的考核

OEM 事业部

视频终端产 品(金星)

通讯终端 产品(亿人)

其它适合 OEM企业

销售公司

参股 子公司

整合期强化事业部功能 – OEM事业部
法人实体 准备期架构
终端产品本 部OEM架构

实施前提条件 ? 集中采购 - 金星公
司在准备期内采购 能力显著提高,电 子商务公司在准备 期内获得相当的采 购量,形成一定的 采购统筹能力 进一步集中OEM销 售 – 准备期内终端 营业本部引进合格 的OEM销售人员, 初步建立OEM销售 渠道,形成相当的 OEM销售能力 精益生产能力的提 升 – 引进OEM业务 管理人才,初步形 成精益生产模式

建议整合期架构
OEM 事业部 技术开发 生产管理 OEM销售 OEM售后 服务

营运管理

采购

?
电子商务 金星 数字音像 其它适合 OEM企业 如亿人、广联、 模塑、计算机, 以及正在洽谈中 的合资主机厂

? 整合各企业采购 ? 电子商务公司成
为集中采购平台

采购 生产 销售

采购 生产 销售

?

电子商务 其他职能 生产

视频终端 产品(金星) 其他职能 生产 电话

通讯终端 产品(亿人)

其它适合 OEM企业*

主要指与贴片、 模塑等配套企 业,以及适合 OEM模式的新 企业 采购、销售 之外的职能

各项职能

普通电视 DRTV LCD PDP 相关元器件

其他职能

其他职能

Cable Modem 机顶盒

? 供应商的选定、资格认证和 ?
采购价格的确定均由事业部 采购部门统一管理 下属业务单位仍保留按生产 计划下定单、来料质量检验 和生产现场物流管理的职能

* 整合期内逐步完成企业间的注入和整合

整合期强化事业部功能 – SVA终端产品事业部
法人实体 SVA终端产品 事业部负责人 ? ? ? ? ?
主持制定SVA品牌的战略及广告营销方案 确定产品价值定位,制定产品整体营销规划 收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料 分析市场的数据资料,为决策者提供有关市场的依据 由原销售中心市场部引进外部人才,加强品牌营销能 力后提升所形成 部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析,协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总,财务管理等工作 由原销售中心财务部功能提升后所形成 订购SVA品牌终端产品 订购中的物流及质量监控 该部门为新设立部门,需聘用新的人员

品牌营销 技术开发 财务 ? 视频终端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制 ? 通信终端产品(电话,机顶盒,Cable Modem等) ? 由原平面显示系统分公司研发人员、 AP分公司从
事品牌产品研发的人员,及部分机顶盒、Cable Modem研制人员构成 的研制和开发 和开发

? 负责事业部的预算和财务管控,以及事业部专属职能 ? ? ?

? 根据市场需要从OEM事业部或公司外OEM制造商 ? ? ? ? ? ?

采购

客户服务

? 管理服务热线,对消费者的反馈意见进行及时处理, ?
并将此信息传达给相关部门,作为其业绩考核及业 绩改善的基础 由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成

建立物流平台,保证资源的合理配臵 按销售计划制定配送安排,完成产品的仓储配送 整理汇总物流基本数据 由原销售中心物流部门功能提升后所形成

物流

人事

? 组织管理事业部内除除事业部负责人以外所有

? 由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成 SVA终端产 品销售公司
实施前提条件 机构用 户渠道 地区 公司*
? 销售中心的改造工作成功完成, 形成一定的品牌营销能力和与战 略方向相匹配的销售网络 ? 成功开发出自有品牌的高端视频 产品和通讯终端产品,并形成一 定的品牌知晓度和市场规模

人员聘用、合同、薪酬、考核等

* 区域经理直接向所属渠道经理汇报,地区公司仅向

消费者 渠道

其提供行政和后勤支持,不对其进行管控;各地派 出机构是否有法人资格将根据销售战略而定:采用 分销商模式则应减少法人机构数,采用直接销售销 售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位

区域经理

区域经理

整合期SVA终端产品事业部销售网络进一步调整
示意
准备期 销售中心 上海 消费者渠道 上海 北京 整合期 销售公司 机构用户渠道

上海

地区子/分公司

北京

北京

地区子/分公司

深圳

深圳

深圳

地区子/分公司







? 进一步调整销售网络结构,剪除与战略方向 ?
和重点不符的部分中小城市销售机构 根据最终用户的类型分别建立消费者渠道和 机构用户渠道,各渠道的区域经理直接向渠 道经理汇报 地区公司为销售活动的运作平台,为各渠道 的区域经理提供行政和后勤支持

?

整合期强化事业部功能 – 网络业务事业部
独立法人 SVA 网络 事业部负责人 新增事业部专属职能部门, 进一步整合可共享资源,加 强事业部内业务发展的协调 和管理,避免资源的浪费和 不必要的内部竞争

? 新业务的拓展,新技术的购买 ? 下属公司之间的业务发展和技 ? 相关业务领域的兼并收购
术研发协调

业务拓展 财务

? 负责事业部的预算和财务管控, ?

?

以及事业部专属职能部门相关支 出与费用的会计和出纳 提供财务分析,协调事业部负责 人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总, 财务管理等工作

网络产 品公司

? 各子公司为系统集
成提供产品

网络服 务公司

? 研发、生产、及销
? 产品包括以太网交
售SVA 网络产品 换器、网络安全设 备、无线宽带系统、 光纤通信设备等

? 从事“三网合一”
? 发展配套有线网接 ? “捆绑式”销售各
网络产品子公司产 品 入设备业务 系统集成工程

某某股份组织架构调整推进时间表
主要活动
组织架构调整 Q3/2001 Q4/2001 Q1/2002 Q2/2002 Q3/2002 Q4/2002 Q1/2003 Q2/2003 Q3/2003 Q4/2003

? 准备期 - 完善本部制 –划归业务单位进入三

启动

?

?

大营业本部 –成立SVA风险投资营 业本部 –成立营运管理部综合 推进OEM业务转型, 提高销售、采购和精 益生产能力 整合期 - 部分事业部制 –终端产品本部拆分为 OEM事业部和SVA终 端事业部 –完成OEM事业部的销 售、采购和技术开发 职能的整合 –将SVA终端产品事业 部可共享资源整合, 形成一体化销售平台 –各事业部专属职能部 门的逐步完备 发展期 – 完善事业部制 –根据业务发展从OEM 事业部拆分出采购事 业部和元器件事业部 –OEM事业部建立一体 化集中生产基地

启动

启动

某某股份管理流程和用工制度推进时间表
主要活动
管理流程推进 Q3/2001 Q4/2001 Q1/2002 Q2/2002 Q3/2002 Q4/2002 Q1/2003 Q2/2003 Q3/2003 Q4/2003

? 进一步细化三大管理 ? ? ? ?

流程,形成具体执行、 推广条例 根据管控需要,设计 相关子流程 对下属业务单位进行 管理流程培训 初步推行、试点管理 流程 根据初步推行工作, 修正和完善管理流程

人员/用工制 度调整

? 确定岗位要求,着手建 ? ? ? ?

立人力资源库 建立业绩考核制度 关键岗位用工市场化 条件成熟部分岗位用工 准市场化 所有岗位用工市场化

某某股份改善财务管理工作推进时间表
主要活动 改善资金管理 Q3/2001 Q4/2001 Q1/2002 Q2/2002 Q3/2002 Q4/2002 Q1/2003 Q2/2003 Q3/2003 Q4/2003

? 财务管理制度的细
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

化成文 财务管理制度的试 行和调整 全面实行财务管理 制度 财务人员派驻制度 的细化 人员到位及试行 财务人员轮岗试行 及制度化 财务人员培训 财务分析监控 加强审计力量 利用银行服务加强 监控 建立财务IT系统 资金有选择的集中 资金主体集中 资金全部集中管理, 有效监控

某某股份改善销售中心经营状况时间表
主要活动 改善销售中心 现金状况 Q3/2001 Q4/2001 Q1/2002 Q2/2002 Q3/2002 Q4/2002 Q1/2003 Q2/2003 Q3/2003 Q4/2003

? ? ? ?

访谈、分析和诊断 制定方案 人员培训 具体实施

改善销售中心业 绩中长期举措

? 确定营销战略及模式 ? 设计组织架构,物流
及资金管理系统 激励制度

? 建立合理的销售队伍 ? 实施举措

完善组织架构、优化管理流程推动某某业务腾飞

发展是硬道理
? 稳步推进组织架构的变革

? 大力推进用人制度的市场化
? 尽快推进管理流程的规范化


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