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问题分析与解决技巧

时间:2017-03-20


问题分析与解决技巧
初期制作:HPI关注者老徐 制作日期:2015年5月27日

第一章 从发现问题到想出解决策略

一、如何掌握问题?
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1、问题的本质就是期望和现状落差
所谓问题都包含一个要点,存在单一或者多种课题,必须拟定解决策 略并付诸实施去解决。 解决的意思就是,做了决定便难以撤回。 例如: 某公司为了扩大营业额,增设生产线,然而在其他公司的产量也增加 之后,该公司的营业额便不会实现预期的增长。 如此一来,该公司虽然增加了生产线,却面临不得不降低运转效率的 窘境。

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一、如何掌握问题?
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1、问题的本质就是期望和现状落差
Problem:现状和期望之间的落差。 Question:Problem延伸出来的问题,是追求答案的提问。

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解决问题的作业流程: (1)发现与期待产生落差的Problem; (2)选定作为具体课题的Question; (3)找出作为解答的Answer。

一、如何掌握问题?
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2、问题的类型
(1)从目的划分: A 、恢复原状型:恢复成原本的状态,遇到这种类型的问题时,要将 原来的状况视为期待的状况,其思考方式是现状和过去状况之间的落 差,要从落差中找出Question。

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B 、追求理想型:现在的状况未满足期待,其思考方式是,虽然现在 没有重大损害,但由于现状未能满足期待的状态,于是将其视为问题。 (2)从潜在或显在的时间性划分: A、显在型问题:眼可见其行、或大或小、已发生不良状态的问题。
B、潜在型问题:现价段并未发生危害,但未来可能显在化的问题。

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一、如何掌握问题?
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2、问题的类型 (3)结合目的和发生时间,将问题分成三类: A 、恢复原状型问题:大多数情况下,不良状态已全部显在化,因此 恢复原状型问题也等于显在型问题。

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B 、防范潜在型问题:因为目前并无大碍、但将来发生不良状态的问
题,所以若以目的作区分,可视为恢复原状型问题。

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C 、追求理想型问题:其目标在于提升现状以达到理想状况,因此, 从现状并无大碍的观点来看,它是以时间周作区分的方法潜在型问题 相同,不过,与防范潜在型问题不同的是,即使置之不理,将来也未 必会发生重大不良状态。

一、如何掌握问题?
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3、问题解决优先级 (1)根据紧急性和重要性决定优先级: A、优先处理高重要性且高紧急性问题。 B、影响小且不紧急的问题最后处理。

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C、能轻易解决的问题,最好尽快处理。
(2)不紧急但重要性高的问题,最容易忽略: A、存在一拖再拖的危险。 B、由于被一些低重要性高紧急性的问题缠身,容易被忽略。

一、如何掌握问题?
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3、问题解决优先级 (3)防范潜在型问题,预防和应对并重: A 、评价问题重要性时,辨别问题的不良影响及今后扩大的可能性是 最要紧的。

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B、已经显在化的不良影响程度越大,则越紧急。

二、问题分析
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1、解决问题的原点在于发现问题的存在 (1)发现问题最重要的关键是对变化要够敏感: 当我们每天为例行公事忙得团团转的时候,其实很难察觉问题的存在。 不过,当落差越趋明显,任谁都能轻易察觉,但问题一单演变到这个

阶段,往往很难收拾。
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(2)解决问题的出发点就是要积极发现问题所在。 美国哈佛商学院的毕业生到社会后,没有人肯实际行动,直到有人给 他们个案研究为止。该学校有名的地方就是,所有课程均已个案研究 的方式进行。在教师给予个案前,学生无法预习,老师无法上课。

二、问题分析
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1、解决问题的原点在于发现问题的存在 (3)自己权限内的问题,才是解决问题的问题。 不是自己业务范围内的问题,就无法解决,反而成为纸上谈兵,因此, 最重要的是现专注于自己的工作范围,先在自己有权限的地方发掘问

题。拥有大格局的视点,别超出自己的权责范围,以当事者的身份脚
踏实地的解决问题。
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(4)问自己六个问题。

二、问题分析
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2、运用SCQA分析工具,发现问题、设定课题 (1)什么是SCQA分析。 是透过描述当事者的心理及状况,在发现问题的过程中,以设问的方式刻画 出课题的问题接近法。

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(2)SCQA分析程序。
A、预先确认当事者的具体形象,无论当事者是人或是公司。 B、描述当事 者过去的经验、目前稳定状态和心中理想,及未来的目标。 C、假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 D、疑问,可说是课题。 E、思考出Q的解答。

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三、课题本质
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1、课题的本质是什么 (1)错误的解决策略,反而让问题恶化。 先发现问题,在设定课题,最后思考解决策略。但是,如果提出的解 决策略是错误的,那么当然不能够解决问题。

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(2)聪明的选择解决方案。
一个聪明的问题解决者,应该要针对已设定好的课题,必须根据真实 的评价标准,从多种解决方法中选出合适的。

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(3)解决问题第一步——明确说出本质问题。 发现问题之后,将本质性课题明确化,只有将重点课题明确化,才能 期待替代方案能带来明确的成果。

三、课题本质
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1、课题的本质是什么 (4)课题设定,决定了解答的范围。 如, T任职于某大型超市宣传部门,因为工作上的关系,他几乎每天 都要外出办公,某天, T正要赶往其他公司开会时,抬头看看天空,

发觉快要变天了。他分析状况:对了,气象预报好像说今天会下雨,
看起来快要下雨了。
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T 发现快要下雨这个防范潜在型问题,并将它定义成具体的课题:我

是否应该带伞外出?这一瞬间,就界定了解决策略已被限定在雨伞这
个雨具上面,选项的范围也被限制在该不该带出门,只能够选择是或 否,换句话说,完全没有讨论到其他的解决策略或替代方案。

三、课题本质
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1、课题的本质是什么 (5)课题设定太表面,无法解决问题本质。 假如T将课题设定范围扩大为该带哪种雨具出门,是要带普通的伞、大一点的 伞、折叠伞,或是雨衣等,那么在雨具的范围中,将出现多种替代方案。

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接着,还可以提出更加接近本质的课题设定:该怎么做才能不会被淋湿。这
样的课题设定,凸显出一个本质性的课题:淋湿。

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其实,下雨本身并没有问题,无论是下雨还是下刀子,只要不被淋湿都不成 问题。

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可能会被雨淋湿这件事与T期待状况有落差,这就是问题的本质,因此,对T 而言,最重要的是优先思考不被淋湿的预防策略。

三、课题本质
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案例:提高制造能力 某家电厂商为了大幅增加市场占有率,提出一套中期策略。该公司从 以前到现在,所有的产品都是自己生产制造。因此,制造部门的负责 人在这个追求理想型问题中,将自己的课题定义为“为了应对公司大

幅提升市场占有率的策略,必须提高制造产品的能力”
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在将课题定义为“提升制造能力”那一瞬间,已在“如何追求理想” 的部分设立一个前提,那就是所有产品都必须在自家工厂制造。这样

的课题设定,真的有碰触到解决问题的本质性课题吗?
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该公司将兴建大型的工厂,作为达成理想的解决策略。自制产品有可 能是最好的,但在他们将课题设定为提升制造能力的同时,包括外包

代工等其他选项都被排除,根本没有评估的机会

三、课题本质
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1、课题的本质是什么 (6)课题定义不同,想出的替代方案迥然不同。 从设定本质性课题这个观点来看,这位制造部门的负责人应该怎么设定课题 呢?

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从提升公司市场占有率这个观点来看,他的责任应该是确保稳定的产品供给。
可是,这些产品并非一定要有自家公司来制造。

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因此,将课题设定为应对共公司大幅度提升市场占有率的策略,必须提升供 给产品的能力比较妥当,如此一来,委托代工的选项也可以纳入考虑的选项 之中。

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能否设定好具体课题,将决定解决问题质量的优劣。

三、课题本质
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2、如何理性评价各种替代方案 (2)替代方案的评价标准、以及确认能否解决问题。 正确的替代方案的评价必须基于正确的评价标准,评价标准最好清楚明白, 但实际情况多半并非如此。制定评价标准和列出替代方案一样,都能应用脑

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力激荡法。
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评价替代方案最重要的因素:能否真的解决问题。 切莫混淆追求解答的手段和解答本身: 厂商正在烦恼,该怎么解决订单减少的问题,某位员工建议聘请优秀的顾问, 请他规划策略。该员工的建议属于追求的解答的手段,不是解答本身。

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三、课题本质
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2、如何理性评价各种替代方案 (3)制约条件、期望条件和负面评价。 制约条件:是评价替代方案中绝对不能避让的条件,是评价替代方案 时首先考虑的。

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期望条件:在了解那些必须项目或制约条件之后,下一步就是思考期
望条件,与制约条件不同,这些项目是指“并非绝对必要,但最好能 满足”的一连串条件。

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负面评价:除了评价制约条件和期望条件之外,别忘记要为替代方案
进行负面评价,也就是说,还要思考它的副作用。其原因在于,无论 是必须项目或优先项目,都属于正面评价,但真正好的决定是连风险 也要考虑进去。

三、课题本质
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2、如何理性评价各种替代方案 (4)替代方案评价程序。 第一步:是给期望项目的重要性打分数,可以设定为 5或 10分为满分, 评估各个项目的比重,进行相对性的评分。

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第二步:在为每个替代方案打分,可以用5分或者10分。
第三步:除将各个替代方案的分数和评价项目的比重相乘,计算各个 项目相加之后的总和,代表各个替代方案的总分。

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第四步:选出总分最好的项目。

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评价的透明度越高,就越能提升可靠性。

三、课题本质
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3、用于执行的行动计划 (1)行动计划必须具体涉及金额、日期、人员。 行动计划是解决策略的具体实践,必须涉及金额、日程、承办人或部 门等细节,才能采取行动,并且成为追求理想型问题在制定行动计划

上参考。
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如何判断个人或组织执行能力的优劣,是个有待解决的课题。假如执 行者的能力不足,你可以一边思考弥补不足的替代方案,一边依据已

经制定好的行动计划,开始解决问题。如果无法弥补执行能力,则可
以考虑缩减行动。如,原本目标是 100 份,但因为执行力并不完美, 最后只达到30分,与其这样,不如一开始就采取80分的行动。采取行

动前,一定要考虑实际执行能力。

三、课题本质
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3、用于执行的行动计划 (2)主旨传达与有效沟通。 假如当事人和行动执行者是同一个人、则不需要担心,但大多数是当 事者将行动委托给他人执行。如果要解决问题的当事者是企业,则几

乎都是委托他人,在这种情况下,即使实施计划已经出炉,组织也拥
有足够的执行能力,但是仍然无法采取行动。其原因在于,当事者并 未将解决策略的主旨切实传达至组织内部,导致执行部队没有采取行

动。
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因此,沟通方式等优劣情况会影响行动以及行动结果。

四、问题分析
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1、分析和解决的基础:逻辑思考 (1)主张和逻辑之别。 如, N在一家工具机厂商担任市场销售工作,是位认真负责的员工。 他想上司提议:我们目前以买断的方式销售产品,但未来应该改为以

租赁的方式促销。N坚持自己的主张、充满热忱,打算说服上司。
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但是很可惜,上司 K没有丝毫回应,因为对 K而言, N的提案充满了一 厢情愿,丝毫没有逻辑性,仅是情感的罗列,尚停留在主张的程度。

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逻辑就是,说出主张,提出论据。且论据必须其实支持主张,避免思
维的跳跃。

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逻辑不凭感觉,而是有具体主张和论述。

四、问题分析
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2、以对方的立场检视自己的逻辑 想确认自己是否犯下自以为是的默契,最好的方式就是站在对方的立 场,检视自己的主张和论述。尽量从对方的角度思考,确认自己的主 张及论述是否能让对方理解。

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用后设认知检视自己的逻辑,在这个过程中,为了能够正确的解决问
题,必须逐一检视自己的逻辑,即使在没有讯息传达的对象,还是可 以进行假设性的监视,要扪心自问“为什么从这项事实可以导出这个

结论呢?前提又是什么?”
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在心理学领域中,这种从高处往下俯视自己思考的方式,被称为后设 认知,换句话说,就是思考自己正在思考什么。

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追求逻辑性可说是永无止境的作业,一位好的问题解决者必须在有限
的时间内找出最佳方案,并且精益求精,永无止境。

四、问题分析
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3、以MECE概念分析 分析即拆解,本质为MECE着想。基本概念是,将实物拆解,思考各个 组成部分之间的相互关系,最能表现分析本质的思考方法是 MECE,也 就是拆解后的各个组成部分不重复、不遗漏的状态。

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MECE三种架构:
A 、将分析对象分成符合 MECE的项目,有助于当事者理解分析对象的 结构。

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B、用流程概念掌握MECE的项目,有助于当事者理解分析的过程。
C、使用由纵轴和横轴所构建的矩阵,来整理事物。 分析结构是手段,不是目的

四、问题分析
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4、几种代表性的MECE架构 有助于结构性理解的MECE架构: 思考事业战略的3C、适用于业务分析的五力、思考组织策略的7S 拟定营销战略的4P、析推广策略的促销组合

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分析流程的MECE架构:
显示企业技能流程的商业系统、归纳消费者决策流程的AIDMA模型 保全品牌名声的道歉启事架构 以MECE独立变量为轴所组成的矩阵: 思考事业组合的 PPM矩阵、思考成长策略的产品市场矩阵、检讨企业

并购的企业价值创造矩阵、协助职业生涯规划的职业生涯矩阵。

五、问题决策
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1、用情景分析提升解决问题的质量 按照之前的流程,当解决问题时,要先将问题依据本质做分类,再选 出重要的课题领域,然后思考解决策略或替代方案的优点和缺点,但 是,这个过程有个要命的问题:未思考实施替代方案的环境

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所以,从提升问题的质量这个观点来看,由于实施解决策略时,问题
周遭的环境会大大影响实施结果,而情景分析可以从环境变化的观点, 有系统的评价解决问题的替代方案。

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换句话说,情景分析将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程,
能够提升解决问题时做决策的质量。

五、问题决策
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2、决策过程与决策风险 以结果评估决策的方式,风险太大,而且,以结果评估决策好坏的方 式,很可能忽略过程之中的风险

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所以,做决策不能只看结果来判断好坏,而是要看过程。好的决策过

程,除了期待期望的结果出现之外,同时也要其实了解决策之后可能
伴随着发生不好结果的风险。最好是能够在判断的过程中提高好结果 出现的几率。
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从实施策略的实施期间来看,恢复原状型问题通常要求短期的行动,
因此不需要太担心环境的变化。然而,在防范潜在型和追求理想型问 题中,虽然依据个案有所不同,但有时候实施替代方案的周期可能长

达数年。

五、问题决策
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3、一厢情愿是成功者的乐观陷阱 要看到问题解决的效果或决策效果的出现,经常要等上很长一段时间。 这是因为解决问题通常是在不确定的环境中进行。所以,一定要考虑 不确定性。

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解决问题时,最好时时提醒自己,警惕自己,经营环境随时会发生变
化,这样才比较显示可行。

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所谓情景分析,是在解决问题时,以不确定性为前提,有系统地评价

各种替代方案。

五、问题决策
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4、预想几种最可能发生的故事 情景是指描写一个环境的故事,在那个环境中充满有待解决的问题, 情景能表现出风险因素之间的关系,并且说明各种关系在未来将产生 什么变化,让我们一窥尚未发生的故事。

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一般而言,情景分析是由三到四个脚本所构成,这表示风险因素之间
的关系通常是多样的。且每套脚本的形式最好不同。

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所谓情景分析,也可说是环境面的风险分析。所说的环境因素,是指

当事者无法掌控的因素。因此,当事者无法掌控的部分,都应列为环
境因素,并考虑编入脚本当中。
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环境预测分析的核心思考深植于牛顿机械论的典范。这种论点主张, 世界是一组庞大的机械装置,不能准确预测未来的唯一原因是,因为 没有足够的信息。

五、问题决策
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4、预想几种最可能发生的故事 而情景分析认为不可能百分之百预测未来。所以,在预测上过度花费 时间并非明智之举,由于认为不可能完美的预测未来,因此只能以几 率表示状况发展的方向性。

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环境预测分析只供参考,而情景分析写多种脚本,以认识状况。
情景分析会考虑风险之间的相关性,而环境分析中的敏感度分析是通 过上下变动来控制环境的个别因素,并观察其变化,是根据需求,将

风险因素当做独立的变量来进行操作。
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情景分析能提高应对速度。情景分析的优点是将不确定性带入解决问 题的过程中,事先以故事的形式,将环境可能发生的变化考虑在内, 因此,及时环境产生变化,但因为内部组织已经做好信息共享,所以 能够迅速做出应对。

五、问题决策
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5、如何制作环境脚本? 制作脚本三步骤: A、掌握环境因素的结构:将环境因素中的风险因素视为一连串的相关 现象,予以结构化。

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B、掌握各类风险的重要度:依据风险因素对于当事者的影响和不确定
性,掌握各类风险的重要程度。

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C、制作环境脚本:以影响较大且不确定的风险因素为主轴,拟定不同 性质的脚本。

五、问题决策
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5、如何制作环境脚本? 从结构来掌握环境因素: 环境有哪些因素构成?哪些因素造成风险?首先要理解环境是由哪些 因素所构成的。我们可以吧步骤一当做筛选风险因素的手续。

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掌握各类风险因素的重要度:
将风险因素会旨在风险矩阵上,矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的 影响度,横轴表示风险因素的不确定性,这个称之为风险矩阵。在风 险矩阵中,不能把不确定性用发生几率表示,因为发生几率无法判读。

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风险矩阵首重网罗性:尽可能多列举各种风险,尤其是重大因素。 找出各风险因素之间关系,再缩小范围,锁定重要因素,可以因果关 系、相关性、因子分解、因子统合等锁定。

五、问题决策
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5、如何制作环境脚本? 掌握各类风险因素的重要度: 只要锁定两个风险因素即可,这两个风险因素形成脚本的骨架,也就 是决定了制作环境脚本中的脚本矩阵的两轴。,被称为脚本驱动程序。

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锁定两个彼此独立、互不影响的风险因素,风险因素的独立性是构建
高质量脚本的重点,原因是,一旦两个脚本驱动程序的相关性太高, 就无法制作出性质相异的脚本。

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锁定两个风险因素,可以拟出四套环境脚本。每套剧本配上3个替代方
案,就会产生12中情况可供评价。

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天灾或灾害属于危机管理,不要列入脚本。

五、问题决策
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5、如何制作环境脚本? 制作环境脚本: 环境脚本应维持中立。将风险因素即脚本驱动程序区分高低、大小、 有无等,借由这些组合,决定脚本的结构,一般而言,矩阵的右上方

会出现最佳脚本。
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脚本的好坏取决于对行动的假设。因此每套脚本没有好坏之分。 以两种对比状态描述主轴,假设脚本为产品需求,最好只分成提升和 疲软两种。

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两种主轴,各种两种状态,组合出四种脚本。

五、问题决策
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6、结合脚本和替代方案 用环境脚本评价各替代方案,制作脚本的本身并非目的,其使用价值 在于提升解决问题的质量,情景分析是一种系统性的手法,以不确定 性为前提,对解决问题中的替代方案进行评价。

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脚本/行动矩阵:
评价企业的投资,用净现值来分析,即定量分析。所谓净现值就是先 预测某项策略会替公司带来多少现金收入,再除以加权平均资金成本,

重新计算出现在的价值,最后再减去原始投资额,剩下的余额就是净
现值。
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也可以做IRR分析。

五、问题决策
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7、解决策略的选择顺序 在脚本/行动矩阵中的所有状况,都已经作出定性和定量的评价之后, 接着就是付诸行动,也就是从所有的代替方案中选出最佳解决策略, 步骤如下:

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A、提出超出容许范围的解决策略。
B、思考环境脚本各状况的发生几率。 C、考虑风险和报酬,在选择行动。 发生几率非常低,也算是可忍受的风险。 脚本/行动矩阵中所有状况实现时的评价与发生几率,都已设定完毕, 接下来,要考虑各项行动的风险和报酬,并斟酌决策者的风险图像, 已选定解决策略。

六、问题解决
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1、如何解决恢复原状型问题? (1)恢复原状的课题:分析原因、采取应对策略 日常工作和生活中,最常见的的恢复原状型问题,基本课题是:分析 原因,分析为何现状和原状会产生落差。找到真正的原因之后,在恢

复原状的同时,还要为维持原状采取适合的解决策略,也就是应对策
略。根据问题的不同,应对策略有细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
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正确分析原因,才能根本解决和防止复发。

五、问题解决
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1、如何解决恢复原状型问题? (2)分析原因:基于事实、掌握状况 就分析原因的课题而言,第一个要求是,问题解决者必须缜密且冷静 的掌握问题状况,因为只有确切掌握问题的现状,就有很高的几率查

出原因。
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掌握现状和分析原因息息相关,其基础建立在对事实的掌握程度上, 也就是事实调查这个掌握现状的过程。包含了问题发生在何时、何地

及问题为何,等等。

六、问题解决
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1、如何解决恢复原状型问题? (3)分析力的基础就在于逻辑思考 从掌握现状和分析原因中获得的成果,绝大部分来自以事实为基础的 分析力。

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分析是针对对象的状态和现象,追根究底的进行分类,换句话说,就
是将混沌的现实区分成有意义的群组后,阐明其相互关系的一种脑力 作业。

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分析这项作业的本质在于,除了要筛选出问题的构成要素,还必须从
细部了解要素之间的关系。

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所归纳要素最好符合MECE原则,也就是说,必须符合不重复不遗漏原 则。

六、问题解决
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1、如何解决恢复原状型问题? (4)用数据和事实分解一件事的结构,便能掌握状况和原因 出现结果的是现象还是原因,千万别弄错 有些问题不需要理会原因,只要将损坏的部分修理好就行了;但是如

果这种不良状态频繁发生,就要分析原因,防止复发。
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分析原因的6W3H架构,这个架构可用来提升分析原因时的调查技巧。 差异分析:将发生问题的对象与发生问题前后、或其他没有发生问题 的对象比较,并找出彼此之间的差异。

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标杆学习:从同业中选出几家被称为实务典范的企业,与自己公司比 较,筛选出自身必须改善之处

六、问题解决
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2、如何解决防范潜在型问题? (1)基本课题:预防和应对并进 防范潜在型问题,得主动发掘。真正的问题解决者,不会被动的处理 已经显在化的不良状态,而是更积极的发现防范潜在型问题。

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引发不良状态的因素成为诱因,防范潜在型问题与恢复原状型问题的
决定性差异在于,不良状态是否显在化。

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解决防范潜在型问题时,基本课题是拟定出防患未然的预防策略,以 及发生不良状态时的应对策略。

六、问题解决
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2、如何解决防范潜在型问题? (2)解决路径:自下而上法、自上而下法 自下而上法: 从个别的状况和现象,思考可能发生的不良状态。首先是借分析现状,

从目前能观察到的一些特定的状况或现象开始着手,具体步骤:
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A、从现状中确定必须注意的特定因素。 B、假设不希望发生的不良状态。 C、拟定预防策略,排除可能的诱因。 D、预先拟定发生不良状态时的应对策略

六、问题解决
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2、如何解决防范潜在型问题? (2)解决路径:自下而上法、自上而下法 自上而下法: 先假设最后会发生某种不良状态,再思考可能引发这个状态的个别诱

因。首先从假设不希望发生的结果,也就是以最终的不良状态开始着
手,在查明诱因,具体步骤:
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A、假设不希望发生的不良状态。 B、确定引发不良状态的诱因。 C、拟定预防策略,排除可能的诱因。 D、预先拟定发生不良状态时的应对策略

六、问题解决
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2、如何解决防范潜在型问题? (3)危机管理是防范潜在问题,不是紧急处理 危机管理,以自上而下法分析。 先设想你的可控制受损程度。

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风险分析就是找出潜在不良状态的诱因,要解决防范潜在型问题,首
要课题是确实做好风险分析。

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根据风险分析制定预防策略和应对策略

六、问题解决
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3、如何解决追求理想型问题? (1)追求理想型问题的课题:定位理想、明确最终目标 理想与现状之间的落差是不良状态的本质。但是,理想定的太高,或 许还没尽力就放弃了;理想定得太低,无法激发挑战精神。

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追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观,那就是追求理想是较
佳的选择。

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理想和现状之间的落差,往往因为当事者的价值观、立场、时间点而 异。

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如果明确想要从事某种职业,或是取得某种证照,那么在设定课题时, 就课题提出规划性的设问。如果不清楚,就必须先决定目标。

六、问题解决
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3、如何解决追求理想型问题? (3)如何解决规划性课题 行动计划四要素: A、设定实现理想的期限:最好是适度、充裕,却又带点紧迫感。

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B、列出必要条件:如要考取MBA,首先要解决学习问题。
C、学习技术或知识:信息和资源完成必要条件。 D、制定实施计划:甘特图/PERT/CPM,将想要完成目标落实在平时的 具体活动。

六、问题解决
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3、如何解决追求理想型问题? (4)选定一个明确的理想 维有各式各样的价值标准为已知条件,才能够分析状况,引导出理想 形象这个追求价值的手段,可以从健康、家庭、职业、经济、社会、

精神、兴趣等各个层面,具体规划自己的梦想和理想,而且,先从重
要性较高的部分开始挑战。
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追求理想时,不要混淆了手段和目的。

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在追求理想之际,必须时常自省最终想要实现的价值和目的是什么,
否则容易将手段和目的相互混淆了。


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