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医院中层干部干部角色定位和执行力

时间:2016-04-19


医院中层干部角色定位和 执行力的培养
甘先锋 2014.12.11

管理名言
管理者是一位仆人,它的主人就是 他所管理的机构,所以他的第一责任必须 为机构负责,他的第一任务是使机构完成 职责并为机构的存在作出贡献
—P.德鲁克

医院管理结构
? 管理者 ? 中层干部 ? 员工

医院不同层次人员的角色定位
高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:(战略规划) 医院品牌 市场份额 持续发展

医院不同层次人员的角色定位
职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点: (目标计划) 工作计划 地位认同 团队建设

医院不同层次人员的角色定位
科室主任 1 根据医院战略,制定科室目标并组织 实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源,提高科室运转效 益与效率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点:(计划实现) 落实任务 信息反馈 实施激励

公立医院的怪现象
? 活跃着一批高谈阔论的思想家, 牢骚满腹的改革倡导者。 高层怪中层; 中层怪员工; 员工怪中层; 中层又反过来怪高层; 每个人都眼盯着别人。

中层干部是代表谁的?
代表科室?代表本人?代表群众? 代表院长?

医院中层管理干部的10种类型
惟命是从型
并不缺乏最基本的医院管理知识,主 要是个人性格和能力造成的。在日常工作 中很难看到他们能够有雷厉风行的表现, 也不要指望他们会有什么新鲜的创意出来, 他们是完完全全的“跟屁虫”。领导指东 他们就往东,领导指西他们就往西,即使 周围环境和资源条件发生了很大的变化, 他们也很少能够考虑到如何来因应这种变
化。

医院中层管理干部的10种类型
忙无头绪型
整天忙忙碌碌,每天都有干不完的琐事, 给领导的感觉是任劳任怨,勤勤恳恳。过去这 样的干部常常会受到表扬,他们的操行评语往 往是无私奉献,加班加点不计报酬,但他们真 正的工作业绩不大。

推诿拖拉型
做事缺乏主动性,很少主动和其他部门沟 通,遇到事情能拖就拖,给人的感觉就是整天 忙于应付,看起来忙的不可开交,其实许多时 候是无所事事。

医院中层管理干部的10种类型
事不关已型
既缺乏事业心,又缺乏责任心,也不知道自 己工作的最终目的,工作就是为了当一天和尚撞 一天钟,自己职责范围内的事能拖就拖,部门的 事或同事的事更是“各人自扫门前雪”。很显然, 这种干部缺乏集体和团队精神,如果将一个部门 或科室交给他,肯定是越搞越差。

缺乏意志型 工作中常常情绪急躁,做事情喜欢一蹴 而就,稍微遇到一点困难就一厥不振,做事 情不追求完善,是典型的逆商不高的表现。

医院中层管理干部的10种类型
虎头蛇尾型
工作中经常会有比较好的创意,也善于计划, 但不精于细节,常常给人雷声大雨点小的感觉。 虎头蛇尾型的干部会给员工留下搞形式,走过场 的印象,长期下去会影响整个医院的执行力,这 样的干部显然是难以完成管理工作任务的。

事无巨细型
不论什么事情都喜欢亲历亲为,对每一个管 理细节都总是尽力插手,因此,他们总是显得十 分的紧张和繁忙。其实造成这种局面的原因主要 有两个:一是不相信别人,二是不会授权。

医院中层管理干部的10种类型
专心致志型
热爱自己的工作,能够一丝不苟的按照程序 做事。他们不仅关注结果,而且还能够时刻执行 标准,但在一定程度上又显得创新精神不足。

任务导向型
工作中能够时刻提醒自己关注目标,具有 良好的精神状态和专业的做事能力,尤其是能够 按照院长的期望去做事。在实际工作中,我的体 会是能够坚定地盯着目标做事的中层管理干部可 能最多只有20%,而其余的80%常常会忘记自己 的工作目标,因此在工作中就容易忽略达成目标 所必不可少的细节。

医院中层管理干部的10种类型
开拓创新型
这种类型的管理干部是医院最需要的, 也是最难得的,在外部环境不断变化和内部 资源相对短缺的经营管理条件下,尤其需要 这种创新型的管理干部。 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者 西蒙教授指出:“经营管理的核心问题是经 营;经营的核心问题是决策;决策的核心问 题是创新”。可见,创新已经成为管理干部 的重要职责。

医院中层管理干部的主要问题

角色定位不清 责任意识淡薄 管理能力不强 自我约束不严 感恩心态缺失

院长对中层干部的期望
1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图, 而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的进行,以确保 能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报,并且能

够为院长提供决策的信息和建议。

院长对中层干部的期望
4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合 作,使摩擦降低到最低限度。

5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发 生的问题,而不使问题升级到院长那里。
6 中层干部必须能够保持员工士气,使他们 创造最佳业绩,同时还要保证纪律。

院长对中层干部的期望
7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了 解本科室的整体工作情况。 8 中层干部必须能够培训员工,使他们更富有 效率,更容易接受新的体制和程序。 9 中层干部必须能够培养员工,使他们获得更 好的职务和晋升的机会。 10 中层干部必须为科室内发生的所有情况承担 责任,无论是工作的数量和质量,还是员工 的行为。

中层管理干部的角色认识
? 对医院来说 中层干部是各科室的管理者,直接管理员工,是 服务品质、医疗质量和安全、成本控制等科室指标 达成的最直接责任者。

中层管理干部的角色认识
? 对院长来说 中层干部是院长命令及决定的贯彻和执行者, 同时对院长的工作起着辅助和补充的作用。 中层干部是医院精神文化传播的窗口,也是院 长和员工交流和沟通的桥梁。

中层管理干部的角色认识
? 对员工来说 中层干部是直接领导,使员工的良师, 也是益友。

中层干部的角色定位
领导关系 中层干部 以患者为中心 同级关系 下级关系 需摆正 需协调 需处理

患者关系

做为上级的中层干部
?作为上级,中层干部在下属面前的角色应该是管理 者,科室规则的制定者,教练。 1、管理者: ? 中层干部是医院组织管理阶梯中的中层,理 所应当地是一名管理者。作为管理者就必须 负起管理责任,通过计划、组织、协调、控 制等职能率领下属实现医院和科室的发展。 ? 不能把自己错定位为“员工”、“一般医 生”,事必躬亲,造成“主任特别能干”, 但“大树底下寸草不生”的结果。

做为上级的中层干部
2、制度规则的制定者和维护者 ? 做为管理的一个环节或一个部门,中层干部必 须对科室的“绩效”负责。未达到绩效标准, 中层干部在维护医院现有管理制度、现有工作 流程的基础上,还必须进行创新,制定新的制 度规则以保证工作和发展目标的实现。 ? 做为科室目标的制定者和负责人,制定相应的 规章制度并维护制度的权威性,是义不容辞的 责任。

做为上级的中层干部
3、教练 ? 培养和指导下属是中层干部的责任。必 须在工作中向下属提供他们自我发展和 提高绩效所需的技能、知识和工具。千 万不要认为培养下属市医院的事情。

警惕!角色错位
? 错位成“科员”、“一般医生”。忘记自己是 管理者,大事小事一起抓,事无巨细,自己很 辛苦,但越干越被动。 ? 错位成“老好人”。谁也不得罪,为维护关系, 牺牲原则,牺牲目标,你好我好大家好。 ? 错位成“官僚”。个别忠诚干部认为我是 “官”,我就是管你的,于是以势压人,或高 高在上,玩弄权术。 ? 错位成个性化管理。个别中层干部个性化管理 严重,强调管理的随意性,想干什么就干什么, 计划变来变去。

做为下属的中层干部
? 做为下属的中层干部,你的职权基础是医 院任命和委托,你要对医院负责。 ? 做为医院得代表,言行是一种职务行为, 必须站在医院角度看问题,站在医院立场 上说话,学会在职权范围内做事。 ? 做为下级中层干部,不要试图改变你的上 级,二是要适应他的工作方法。

忠告:中层干部遵循的原则
? 服从不盲从:中层干部没有参与决策的权力, 只要原则上对的事情,即使不情愿也应服从。 对不恰当的指令,拒绝也要讲究技巧,不要当 下属面前拒绝,不要再下属面前炫耀,破坏整 体形象。 ? 到位不越位:上级之所以是上级,下级之所以 是下级,其首要原因在于他们拥有的权限和管 理边界不同,超越孜孜职权范围做事就是越位。 ? 尊重不奉承:上级对下级主要看管理能力,看 业绩,而不是看私人关系,尊重上级是必要的, 但阿谀奉承就没有必要。

警惕!角色错位

? 民意代表 ? 领主意识 ? 自然人

? 民意代表:中层干部是医院任命的,不是下 机选出来的。中层干部要代表哦医院利益, 同医院保持一致,不应该把自己仅仅看成下 属的代言人,而是要利用正式渠道反映。 ? 中层干部应代表医院维护职工利益,而不是

代表职工维护职工利益

? 领主意识:潜意识中医院把科室交给我管 理,其他人无权过问。实际上,医院巴克 斯交给你,只是委托你来管理,并不意味 着你就拥有科室的所有权。

把自己放在“被领导”“被管理者”的角色 看问题。

? 自然人:中层干部是上级的代理人,代表医 院的整体利益。对上级和同级而言,中层干 部代表整个科室,科室的意见一定是经过深 思熟虑或集体讨论的,而不是个人主观臆断; 对下属,你代表的是职务意见,而不是个人 意见。 ? 中层干部应该只有“职务意见”,没有个人

意见。

作为同事的中层干部
? 医院希望大家相互配合、相互理解、相 互尊重。 ? 而往往大家缺乏配合、缺乏理解、相互 拆台 ? 主要原因:只关心本科是利益 ? 只认为自己科室重要 ? 别人都应该为自己科室服务

中层干部的角色要求
? 确立工作价值观 ? 明确工作职责 ? 分配时间

工作价值观
正确理解和传达医院整体战略 ? 清楚为什么制定这样的战略,与科室的关系, 怎样做才能体现科室在战略中的贡献。 ? 正确传达不是做传声筒,而是与下属一起对分 解的战略制定出相应的科室计划。 关注科室和下属的成功 ? 把科室和下属的成功作为自己的成功; ? 在下属遇到困难时提供及时的帮助和指导

工作价值观
正确处理科室和医院的关系 ? 科室是医院的一个链条和环节,必须把它置于 医院整体业务中,不能割裂与医院的关系 ? 医院整体利益高于科室利益,这是利益划分、 资源分配应坚持的基本出发点 培养团队合作精神 ? 形成共同价值观和行为规范,实现科室最大目 标 ? 良好沟通、互补的技能,家庭般的归属感

中层干部的工作职责
? 科学制定工作计划 ? 实施目标管理并帮助下属达成目标 ? 提高医疗服务质量、工作效率和本科室效益, 降低医疗成本,开展绩效考核,预防事故发生 ? 协调科内和科室之间关系 ? 激励下属、建立高绩效团队 ? 开展本专业学术交流,提升学科品牌价值

分配时间
? ? ? ? ? ? ? 制定科室工作目标和年度工作计划 参加和主持科室日常会议 保持头脑清醒,及时发现隐患,解决问题 指导培训下属、跟踪下属工作成果 建立畅通的沟通机制并定期与下属进行沟通 处理各种类型的冲突 自我创新学习

小结
? 中层干部职位是职责,不是特权。“管理者 其实没有任何权利,只有责任。组织赋予我 们权力,唯一的目的就是为了我们更好地承 担责任,完成组织赋予我们的任务” ? 中层干部职位是执行,不是决策。二传手; 发挥好是桥梁,发挥不好是堵墙。 ? 中层干部职位是服务,不是领导。讲团结、 顾大局。 ? 中层干部职位是展示才能的平台,不是获取 利益的跳板。树立正确的利益观

执行力培养

什么是执行力?
执行是一种纪律,是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分

什么是执行力?
? 平安保险马明哲:核心竞争力就是所谓的执行力。 ? 联想柳传志:执行力就是任用会执行的人。 ? 迈克.戴尔:执行力就是在每一环节力求完美, 切实执行。

医院执行力低下的原因

想做但做不 好, 15%

无事生非, 不想做, 5% 10%

盲做, 20% 想做而不会 正确有效方 法, 40% 负效劳动, 10%

建立执行力组织的目的
建立一个不依赖能人的执行力系统。

?

医院成功的关键因素
? 30%靠机遇 ? 30%靠策略

?40%靠执行力

? 执行的核心是三个流程: 人员流程——用正确的人 战略流程——做正确的事 运营流程 ——用正确的方法 执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工

正确认识“执行”与“执行力”
? 执行就是实现既定目标的具体过程。 执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。

决策

计划
能力

执行 手段

目标

意愿

如何以对的 方式来达到 目标

执行力

执行力=准度(方向) ×精度(品质) ×速度(效率) 正确的战略+不执行=0

战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标
错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难

执行力四要素
? ? ? ? 技能—执行力的基础 意愿—执行力的前提 承诺—执行力的保障 团队—执行力的支撑

“六化”打造高效执行力的逻辑路线
第一步:组织灵活化,问题简单化 —让员工知道如何服务顾客 第二步:配置合理化,岗位责任化 —让员工明确自己的任务与职责 第三步:工作流程化,行为制度化 —让员工知道如何做事,简单、重复产生高效 第四步:考核绩效化,改进循环化 —检查员工的执行情况 第五步:分配公平化,奖惩公开化 —对员工论功行赏,奖优罚劣 第六步:培训持续化,能力模型化 —让提高员工核心能力,构建医院核心能力模型

第一化:组织灵活化、问题简单化
? 就是明确界定医院各部门职责、权限; 责权利等,让有责任的岗位有处理职责 范围内的权力,有效授权,适度监控, 用简单管理的思想处理日常事物,将复 杂的事情简单化处理。

第二化:岗位责任化、配置合理化
? 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应 该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些 责任 。开展工作分析,合理配置岗位,对职 务进行界定,权衡长短期需求,进行岗位描 述,明确“责任到此,不可推卸”。明确任 职资格,做到知人善任。

战略与岗位的关系

战略 流程 技术 文化/行为

组织结构
岗位

人力资源管理框架

第三化:工作流程化、行为制度化
? 就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理 各部门、各岗位工作程序,用简单重复产生效率的思 想,将日常工作流程化、制度化、表格化。 ? 医院70%-80%的工作都可以通过流程、制度来规 范。人换岗了,流程、制度还在,我们就能创造出机 会让若干平凡的人把事情做好。

第四化:考核绩效化、改进循环化
? 就是要目标明确,就工作重点达成共识,并 对目标进行分解,依据职责和目标设计关键绩 效指标,将考核纳入管理体系,实行考核改进 提高循环(绩效计划、反馈指导、考核评估、 结果应用改进)。

第五化:分配公平化、奖惩公开化
? 进行岗位价值评估确定薪酬结构,开展薪酬调 查分析决定薪酬水平,根据员工业绩(执行的 结果)决定个人收入。用奖励机制推行计划执 行。 ? 韦尔奇说:“奖励你的员工——这就是全部诀 窍所在。作为一名领导,我所做的最重要的一 件事就是论功行赏,奖罚分明。

第六化:培训持续化、能力模型化
? 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力,医 院的运作能力就是员工的工作能力(知识、技能 、品格、心态、能力)。明确执行中的角色定位 ,掌握工具使用,调整心态,建立培训体系,开 展生涯设计,建立能力素质模型,固化医院取得 高绩效的能力。

? 摩托罗拉公司有数据表明:在培训上每投入 1 亿 美元,就有30亿美元的回报。

个人执行力培养
? ? ? ? ? ? ? ? 坚定信念 明确目标 关注细节 任务为先 知道何时得罪人 诚实对话 促进沟通 从简

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