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生产问题分析与持续改进

时间:2010-10-19


生产问题分析与持续改进
目录 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.2. 4. 4.1. 4.2. 5. 5.1. 5.2.

生产分析的流程和方法 3 为什么要进行生产问题分析 生产分析的流程和步骤 生产分析的方法 品质分析与持续改进 品质问题的分析工具 提升品质的有效措施 成本分析与持续改进 成本问题的分析方法 企业成本水平分析 成本的形成过程分析 成本管理职能分析 降低成本的有效措施 效率分析与持续改进 效率问题的分析工具 提高效率的有效措施 库存分析与持续改进 库存问题的分析工具 压缩库存的有效措施 3 4 4 4 6 6 6 6 7 8 9 12 12 12 14 14 15

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6. 产品和过程改良的完整解决方法 16 6.1. 团队导向问题解决法 16 8D改善之D1:成立适当的工作小组 16 8D改善之D2:用客户的语言描述问题 17 8D改善之D3:临时措施 18 8D改善之D4:界定根本原因 19 8D改善之D5:落实长远的纠正措施 20 8D改善之D6:核实 21 8D改善之D7:防止问题的再度发生 22 8D改善之D8:奖励团队 22 6.2. 产品工序流程分析法 23 产品的工艺分析 23 工序流程的分析方法——5W2H 23 工序流程的改善方向:ECRS原则 24 1. 生产分析的流程和方法 1.1. 为什么要进行生产问题分析 企业人经常为以下的几个问题感到困惑:一是不知道工作为什么做得不好;二是不知道问题的根 源出在哪里;三是不知道别人为什么先进。其实这说明了企业不知道如何训练自己面对问题有追
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根究底,分析解决的专业技术能力。 当真正面对问题的时候企业人往往梦想着有一条达成目的的捷径,一下子解决全部问题,并使企 业得到跨越式的提升,却不明白如何在公司内建立一套解决问题之「共同思维模式」。 1.2. 生产分析的流程和步骤 界定 Define 在遇到问题时,企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里 ? 界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。 寻找替罪的部门, 对寻找问题的根源没 有任何的帮助 。企业的管理人员在分析问题来源的过程中,可能涉及到相当多的部门。因此, 界定问题绝对不是要界定责任,而是为了彻底寻找问题产生的根源,从而为下一步更好地衡量、 分析和解决问题打下坚实的基础 测量 Measure ? 根据调查所得到的数据衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为 在安排生产日程时,要仔细审定是否存在标准的数据、工时,以及生产日程安排后的合格率究竟 能达到多少。现场达成的合格率,是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后, 再进行认真统计和分析数据,最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足 分析 Analyze ? 当真正清楚了问题点的核心所在时,企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如, 企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误,相应地造成了企业的生产线上的延 误,从而最终导致企业的销售人员对客户所做的承诺的延误。这样,企业在处理问题时,才能更 有针对性。 对核心问题的分析这一步骤是必不可少的,因为它决定了解决问题的方向,也直接 影响到解决问题的效果 改进 Improve ? 只有分析真正触动到问题的核心点时, 才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的 整改计划,或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。这对于保证产品的及时供货和提 高公司的信誉是非常有利的 控制 Conteol ? 在实施了有效地改善措施之后, 事情并不是到此为止了。 还需要将所做的有效措施进行标准化, 把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来,并要求每个部门都严格地按照这种方式运行,同 时要求供应商也同样按照这样的方式运行。这样,企业才能出色地控制问题点 1.3. 生产分析的方法 识别问题的方法——5W2H ? 现状 为什么 能否改善 措施 WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW 生产什么 干什么 在哪 何时 谁来做 怎么做 为什么生产 为何那样干 为何在那儿 可否生产别的 有别的方法吗 可否在别处 应该怎样更新 应该做什么 应该在哪里

为何此时做 可否其他时间做 应该何时做 为何他做 别人做行吗 谁做最好 为何用这个方法 有无其他方法 最好怎么做 成本如何 能不能降低成本 ?

HOWMUCH 多少钱 分析问题的重点角度 ? 客户角度 成本的角度

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作业习惯的角度 上次同类事故原因的角度 由事故之间差异的角度 不预设立场(如 QC 小组) 2. 品质分析与持续改进 2.1. 品质问题的分析工具 戴明质量管理十四点 ? 1.创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服 务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新 2.采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务 3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生 产过程 4.废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理者重新界定原则,采购工作才会 改变 公司一定要与供应商建立长远的关系, 并减少供应商的数目。 采购部门必须采用统计工具来判 断供应商及其产品的质量 5.永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、 会计、人事、顾客服务及生产制造 6.建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效 7.建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理者必须采取行动 8.驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见 9.打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神 跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本 10.取消对工人下达计量化的目标 激发工人提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工 控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身 却要有这们一个目标:永不间歇地改进 11.取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品 12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现 13.建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培
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训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用 14.创造一个每天都推动以上 13 项的高层管理结构 2.2. 提升品质的有效措施 品管部外部检查规范 ? 工序 A 检查项目 检查标准 检查方法 工序 B ??

奖惩规定 信息流向 品管部内部工作规范 ? 职责分工 岗位权限 工作标准 配套考核

3.成本分析与持续改进 3.1. 成本问题的分析方法 3.1.1. 企业成本水平分析 分析企业总的成本水平 ? 分析评价总成本水平,是把企业实际总成本和计划成本,以及同行业的先进成本水平作比较,然 后再对构成总成本的各要素进行分析,寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产 品总成本和可比产品成本降低额、降低率,影响因素的分析,通常可以从产品产量的变动、产品 品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析 通过产量、 产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析, 可以确定影响企业成本水平 的主要因素,从而提出相应的措施或进一步作分析。不过,这里产量和产品结构的变动,是属于 经营计划管理上的问题,而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此,还要深入分析单位产品 成本的构成和变化情况 分析各战略经营领域的成本水平 ? 分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作, 是制定企业战略不可缺 少的依据 当企业组织机构的设置,特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时,分析工作 比较容易进行。否则,分析的难度比较大 我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析;既便是战略意识比较强的企业,多数还没有在财 务的成本管理工作中作这种努力 (1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理? (2)企业的营业外费用(贷款利息费、 票据贴现费、 有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合 理? (3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理 分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平 ? 在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业,需要选择重点分析对象。所谓主要产品,包括两层 含义: 代表产品,即分析了该产品的成本后,就可推算出其他产品的成本情况; 成本因素是成功关键之一,而该产品在战略经营领域各品种中,对经济效益有举足轻重的影响。 不同的战略经营领域有不同的主要产品。 分析单位产品成本存在的问题,是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平,特别是同行
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业的平均水平与先进水平进行比较后,寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开,也可按变 动成本和固定成本分类展开。分析时,要通过 ABC 排列图,找到对单位产品成本影响最大的成本 项目或因素,作重点分析。 判断单位产品成本的问题,要抓住两个环节,即实际成本是什么,目标成本应该是什么。如果通 过抽样核实,发现客户的实际成本数据不能反映真实情况,目标成本标准(包括各材料消耗定额、 各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势,咨询人员需要进行亲自测算 3.1.2. 成本的形成过程分析 第一步:描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状 ? 无论工作程序是否符合制度规定,都要了解工作过程实际是怎样进行的,并用解析分析法予以客 观描述 第二步:判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节 ? 要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上, 说明是什么活动、 什么时间以及由哪些岗位、 哪些人、怎样造成的 说明该问题与流程的上游"供应者"有什么关系,对流程的下游"用户"造成了什么影响 第三步:研究改进转换机能,降低成本的措施 ? 其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如 下: 描述部门功能 ? 描述部门各功能提供的产品或服务 ? 描述部门各功能的成本 ? 通过上述三项分析,该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。组织该部门的工作人员 与上游"供应者"、下游"用户"一起研究以下问题,并作出改进建议: "用户"需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进? ? 部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化? ? 部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少? ? 对各种建议作归纳整理后,要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价,以取得意 见的统一。作出决策后,要制定实施规划,推动成本的关键部门切实解决问题。 值得注意的是,从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本,是 大有潜力可挖的。但是,完全依靠当事部门人员设想改善方案,可能很难有突破和创新;而完全 依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。 因此,将两种力量很好地结合,使改善方案既符合工作的需要,又符合部门人员各自的追求,则 是关键。 3.1.3. 成本管理职能分析 成本方针分析 ? 企业是否有明确的成本方针?正确否? 企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否? 企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当? 企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当? 成本计划职能分析 ? 成本预测
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是否进行成本预测? 如果进行,预测的内容是否全面? 预测的方法是否科学、适用? 预测的人员素质是否适当? 预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好? 成本计划 ? 成本计划体系是否完整? 成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受? 成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问 题占多大比例? 对成本分析的分析 ? 成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目? 成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行? 成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体 系? 对成本考核的分析 考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于 应有的战略地位? 成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?考核者的素 质如何? 成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公正? 3.2.降低成本的有效措施 生产线平衡的改善方法 ? 平衡生产线的概念 生产线上的各道工序布置的效益取决于将所需工作划分成一系列单元而工作的能力,而此单元工 作能迅速而例行化地由技术工人和专业设备来执行。大部分的加工时间都很短,以至于只指定一 项工作给每个工人是很不实际的。相反的,工作经常组成容易管理的群组,并分发到一两位操作 者的工序去。 平衡生产线指的就是这种分配工作到各道工序上的决策过程,通过对人力、机械设备和工作任务 的恰当分配,使整个生产线达到平衡状态 分担转移法 作业改善压缩法 分担转移的改善方法如下图所示。在没有平衡改善前,工序 1 是整个作业过程的瓶颈工序。工序 1 制约了整个生产,可以将工序 1 的一部分转移到工序 2 中。这样,整个作业的瓶颈工序变成了 工序 5,但相对于原来的工序 1 来说,瓶颈口就相应地变宽了。 如右图所示,按照作业流程改善的方法,对生产线进行改造:增加工装模具、变更设 计或添加作业人员。这样,改善的结果使得整道瓶颈工序压缩降低,整个作业时间也随之相应地 缩短,生产效益自然也就相应地提高了。 加人缩短循环时间法 拆解去除法 有时瓶颈产生的原因是工作量太大,操作人员确实不够用。此时,可以直接增加操作人员,由多
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人分摊原来的工作量,这样就可以直接消除原有的瓶颈。如下图所示,往工序 2 处增加了一名操 作人员,增加了平衡率,瓶颈降低为工序 5。对工序 5 也可作类似地改善。 当作业过程中的某道工序的工作时间特别少时,可以干脆将这道工序拆解后,重新分 配到其它工序中去,这样就能有效地提高生产线的平衡率。如下图所示,将工序 2 拆解,重新分 别地分配到工序 1、3、4 和 5 中去完成。

重排法

作业改善后合并法

可以将其它工序的一部分作业分别分配到作业时间较少的工序之中,从而大大提高了整体的平衡 率。 如下图所示, 将作业时间较长的工序 1 和 4 的部分作业分别分配到作业时间较短的工序 2 中, 从而大大提升整条生产线的平衡率。 当用前面几种方法改善工序流程后,在重新思考新的工序之间是否还存在着合并的空 间。将可以合并的工序尽最大可能地合并和简化,这样,整条生产线的瓶颈自然也相应地越来越 少,使得平衡率和效率也能有效地得到持续的提升。如下图所示。 4. 效率分析与持续改进 4.1. 效率问题的分析工具

动作分析的常用方法主要包括以下三种: 1、目视动作分析 是指由观测人员用肉眼对操作者双手动作进行观察,并运用一定的符号按动作顺序如实地记录下 来,然后进行分析,提出改进操作的意见。但由于动作速度快,靠观测人员的目视有时比较困难, 所以多采用影片分析。 2、影片分析 是指用电影摄影设备或录像设备把操作者的动作拍摄下来,根据需要可以按正常速度拍摄,也可 以按慢速度拍摄,然后进行分析,提出改善意见,这种方法取得的资料准确,又比较经济,是一 种分析研究的有效方法。 3、既定时间法 是指对作业进行必要的基本动作分析,根据预先确定的最小动作单位的时间表求得每个最小动作 单位的时间值。 4.2. 提高效率的有效措施

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作业流程优化法

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存在一个基本假设,即现行生产运作过程中的每一个作业,只要加以客观严格的分析,一定可以 发现许多可改进之处。存在的许多无效、不合理的动作所占时间和精力往往会超过有效动作所占 时间和精力的一倍甚至几倍。通过方法研究,可以剔除无效的、不合理的动作,拟订更有效的工 作方法,进而提高工作效率。 动作研究是过程研究和操作研究的细化,其目的是探讨动作的效能,作业姿势、工作地布置和工 具的陈列,以寻求操作的高效率和省力化 在日常作业中,人们常常会忽视那些貌似微小的动作,但实际上在大量反复作业中,即使是细微 的改进也会带来可观的收益,否则一个多余或错误的动作不但会由于反复出现而影响生产效率, 甚至会伴随大规模生产而徒劳无功。从这个意义上讲,动作研究实质是为了追求人类创造财富时 间的延长 动作的划分 第一类为有效动作 第二类为附属动作 第三类为无效动作

伸手、抓住、搬动、放开、检查等,它们是完成操作必要的动作,对这些动作,应根据“节约动 作的原则”研究是否有可以改进之处 如预备、寻找、选择、定位、保持,这些常常是减 缓第一类操作的动作,对这类动作可以研究工作地布置及事先加强指导和准备,将一些要素予以 简化、合并或删除 如延迟、休息、思考等,对完成操作没有促进作用,有些甚至是不必 存在的,对这些动作应研究动作程序、工作地布置的改善以及消除容易引起疲劳的因素,尽可能 减少它们。 节约动作的原则 1、关于身体运用的原则 ?双手应同时开始和结束某件任务的基本分工,双手不应同时闲着,休息时间除外 ?双手的动作应对称地同时进行 ?只要可能,应尽量应用惯性(或重力),如果必须要肌肉来克服的惯性,应被减少到最小限度 ?尽可能采用连续的曲线运动,避免方向的突然和急剧变化 ?动作用最短距离进行,排除不必要的动作 ?动作应尽量轻松自然和有节奏 ?尽量用最小的动作去完成作业, 手的动作应越简单越好, 这样有利于减少体力消耗和时间消耗。
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为了实现双手动作的节约,应该相应布置工作位置和工具、设备的位置 节约动作的原则 2、关于工作地布置和环境条件的原则 ?工具和材料应按照工作顺序固定放置,尽量消除或减少寻找和选择动作 ?工具、材料、装置应尽量靠近操作者 ?零件物料的供给应利用重力式的送料盒或容器传到操作者手边 ?工作椅的式样和高度应能使操作者保持良好的姿势, 工作面和工作椅的高度最好布置得在工作时 可以替换着坐和站 ?工作面的光线、色彩、通风要使工作者尽可能舒适 ?所有的动作只要用脚来做更为有利,就应该避免用手来做;只要经济合算,就应采用动力驱动; 只要可能就应该采用虎钳或夹具固定工作物,以便腾出双手进行其他操作 3、关于工具、设备的设计原则 ?只要可能,应把两个或多个工具联合成一个来完成复合操作 ?要充分利用力学原理设计工具,使之容易操作,如手柄的接触面应大些 ?机器上操作部件的安置,应使操作者尽量少变动姿势和位置 工作职务轮换法 ?

工作职务轮换是指允许员工定期轮换所做的工作,这种定期可以是小时、天、月。此方式需要员 工掌握多种技能,当然可以通过在岗培训来实现 职务轮换的优点在于: 促进了知识与技能的扩大和积累 ? 通过丰富员工工作活动内容,减少工作的枯燥感,使员工对工作的兴趣和积极性得到增 强 ? 有助于提高作业人员参与管理的积极性 ?

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利于改善员工之间的人际关系 ? 工厂作业流程的岗位轮换,有利于减轻员工的体力和精神疲劳从而有利于安全生产 ? 5. 5.1. 库存分析与持续改进 库存问题的分析工具 ABC 分析的理论基础 ?

社会上任何复杂事物,都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。一个系统中,少数 事物具有决定性的影响,其余的绝大部分事物却不太有影响 事物越是复杂,这一规律便越是显著 ABC 分析便是在这一思想的指导下,通过分析,将“关键的少数”找出来,并确定与之适应的管 理方法, 这便形成了要进行重点管理的 A 类事物。 这就能够以“一倍的努力取得 7—8 倍的效果” ABC 分析的一般步骤如下: (1)收集数据 按分析对象和分析内容,收集有关数据。例如,打算分析产品成本,则应收集产品成本因素、产 品成本构成等方面的数据;打算分析针对某一系统搞价值工程,则应收集系统中各局部功能、各 局部成本等数据。 拟对库存物品的平均资金占用额进行分析,以了解哪些物品占用资金多,以便实行重点管理。应 收集的数据为:每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。 (2)处理数据 对收集来的数据资料进行整理,按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价,求算各种物品的 平均资金占用额。 (3)制 ABC 分析表 (4)根据 ABC 分析表确定分类 按 ABC 分析表,观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数,将累计品目百 分数为 10%而平均资金占用额累计百分数为 70%左右的前几个物品, 确定为 A 类; 将累计品目百 分数为 20%,而平均资金占用额累计百分数也为 20%的物品,确定为 B 类;其余为 C 类,C 类情 况正和 A 类相反,其累计品目百分数为 70%,而平均资金占用额累计百分数仅为 10%。 ?

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(5)绘 ABC 分析图 以累计品目百分数为横坐标,以累计资金占用额百分数为纵坐标,按 ABC 分析表第三栏和第八栏 所提供的数据,在坐标图上取点,并联结各点曲线,则绘成如图所示的 ABC 曲线。 5.2. 压缩库存的有效措施 确定重点管理要求 ?

ABC 分析的结果,只是理顺了复杂事物,搞清了各局部的地位,明确了重点。但是,ABC 分析主要 目的更在于解决困难,它是一种解决困难的技巧,因此,在分析的基础上必须提出解决的办法, 才真正达到 ABC 分析的目的 成功解决库存问题的开始: 建立一个全面的供应链主计划 ?

供应链问题极为复杂而且相互作用。在错综复杂的现实当中针对某一点的解决方案是无法从根本 上解决问题的 审慎地利用信息技术 ?

利用信息技术的重点应该放在解决方案的品质上,看它如何帮助企业更好的成长,而并不是简单 看它是否与现行的业务流程相匹配,能否将现有业务流程自动化等 更好的利用关键绩效指标(KPI) ? 使用绩效指标作为控制和促进管理行为变革的手段来帮助公司业务保持持续稳步的增长 解决库存问题如同瘦身 ?

必须持之以恒并且彻底改变你对事物的思维方式 只要有求变的心智和契而不舍的精神,一切问题都能够解决 深入了解需求 ? 问题的产生应该归于落后的预测手段 预测本身是一个计算与数据精加工的过程,需要有效的运用信息学和先进的算法技术来处理 掌握动态库存控制手段 ?

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库存量的控制方法应立足于提高生产组织在产品需求方面的预测能力,以及供应商及时供货的能 力 这些方法应该随着事物性质的改变而逐渐完善 重视货运网的作用 ?

通过配送中心或者货栈的货运网实施库存管理一直是被人们忽视的领域。大多数公司未能区分一 条货运网与个别场地(仓库、货栈、配送中心等)之间的库存控制策略要有所不同 补货和订货策略之间的交互关系极大地增加了库存的复杂性,随着时间的流逝就会导致巨大的库 存量 加强产品组合管理 ?

对产品组合的管理手段会影响企业所提供的产品数量。然而,人们疏于了解的一个事实恰恰是原 料和元件的需求量越多,安全库存的要求也就越高,从而导致了更多的库存 售后服务只会增加备件的库存 凡是考虑某一产品的引进、 继续生产和停产的同时, 也应该考虑到库存增长所带来的成本问题 (以 及供应链相关的其它成本) 6. 产品和过程改良的完整解决方法 6.1. 团队导向问题解决法

8D 方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低 于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制 与实际的品质提升架起了一座桥梁。 8D改善之D1:成立适当的工作小组 一般情况下, 在公司的管理规定或ISO程序文件中, 都规定了公司中每个部门所需承担的职责。 但是,每个部门按各自的方式进行运作时,产生的结果并不一定都尽如人意。公司在进行产品改 善过程中经常可以发现:产品改善中的问题点并不那么单纯,如果仅仅靠一个部门的能力则往往 难以胜任。绝大部分问题都横贯在多个部门之间,跨功能性的问题点才是导致公司出现重大的有 效性失常或产生重大质量事件的主要原因。 因此,通常都需要寻找合适的专家,成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题。对于 成本较低的项目或比较简单的问题,可以由单个部门来分别进行处理;对于成本较高的项目,则 必须由多部门所组成的工作团队来负责执行。成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大 事故承担主要责任。

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8D改善之D2:用客户的语言描述问题 1.清楚客户的投诉以及问题所在 一旦工作小组成立之后,接下来的事情就是描述问题点。前面已经提到,当生产现场有不合理的 现象时,必须详细地描述问题点的性质和特征:如何不合理、不均匀以及浪费的具体情况如何等。 同样,当客户产生抱怨时,也需要对问题进行描述。描述过程中要尽量地使用客户的语言并从客 户的角度观察公司的运作流程。 企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求,从中获得最大的利润。因此,企业必须永 远关心客户的每一个需求,了解客户投诉的本质内容。为了更好地理解客户的需求,也为了帮助 客户比较容易地理解公司的描述,就需要用客户的语言来描述和解决问题。如果客户有自己的专 有名词,那么也应尽量地用客户的专有名词来叙述。 2.数据最有说服力:5W2H方法定义、收集数据 在描述问题点时,除了使用客户的语言之外,同时还要提供真实、客观的数据资料。口说无凭, 完全凭感觉只会掺杂很严重的主观意识, 往往容易偏离实际问题, 只有数据才是最有说服力的。 数据并不是完全用文字来表达的,数据必须清晰、明朗而有说服力。可以通过 5W2H的方法来记 录有用的数据资料。5W2H方法指的是:What、Who、Where、When、Why、 How以及Howmuch。5W2H的具体内容如下: ◆Who:何人产生、何人发现 Who这一项记录的是问题从哪个人开始产生,以及由谁来发现问题的。 当出现问题点时,有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。如果是客户发现 了问题, 就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。 ◆When:何时发现 企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题,还是在使用过程中发现了问题。还应认真、全 面地思考是否能将发现问题的时间提前。最好在客户发现问题之前,由企业的质量检验人员甚至 早在产品规划过程中就能及时发现问题,并加以纠正。这样,就能将对客户的影响降低到最低限 度。 ◆Where:何处发生 究竟是在何处发生了问题:仓库、生产线、运输过程还是在客户现场。根据问题所发生的地点, 了解发生地点的环境因素(如生产线的温度、湿度和工作环境等),分析、判断同一问题在不同 地点发生时所存在的差异。

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另外,还需要关注产品本身何处产生了问题,统计产品本身发生问题比例较高的地方,以便于及 时地进行设计改进。 ◆What:发生了什么 What考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象, 并且还需要注意发生问题的过程。 例如,问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的。产品的问题是在什么因素下发生的,针对 这些因素逐一进行分析,判断出问题发生的直接和关键的因素。 ◆Why:为什么发生 为什么问题点直到这时才发现?为什么是在使用一段时间后才会发现,而不是使用时立即就能发 现?是什么因素造成了这样的现象?多问几个为什么,有利于探查问题产生的本质,从而找到彻 底解决问题的有效方法。 ◆How:如何发生 How指的是问题在怎样的情况下如何产生, 以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系。 是不是先发生了某种现象,接着再出现另一种现象,不同的现象之间是否存在先后的关联性。调 查清楚这类问题,有利于寻找问题发生的根源。 ◆Howmuch:发生范围有多广,会造成多少成本 Howmuch关注的是:问题发生的程度究竟多高、范围多广。例如,爆炸事故是否有人员伤 亡,产品不合格的比例有多高,以及每个问题发生后对公司造成了多大的资金损失等。根据程度 的高低,确定需要优先解决的问题。 3.运用图表、图片和形象定义问题 D2 问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘。运用图片是最好的描述方式,通过图 片,就能一目了然,清楚地看到问题发生的状况。有时采用手画的方式和用比较形象的语言来定 义和描述问题。例如采用比喻的方式等。 另外,还可以使用QC七大手法中各种图表的方式来定义、描述问题。图表的方法可以直接告诉 人们那些人为的产品不合格率达到了多少以及机械不良率已达到百分之几。例如,可以采用直方 图、柏拉多图的方式来直观地表示不同类型故障发生的比例。 4.发生率的计算 为了量化地表达问题的发生频率,人们有时还需要进行发生率的计算。单个失效数的发生频度无 法估计,一般可以通过每 1,000 件生产零件的累计失效数来计算。通过发生率的计算,用数据来 衡量分析造成失效比例升高的因素。

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8D改善之D3:临时措施 1.为什么要采取临时措施 在 8D团队改善中,首先是成立一个跨功能的改善团体,然后按照客户的语言来描述问题。定义 和描述问题之后,并不是要急于分析、解决问题,而是要及时地采取临时性的措施,防止问题继 续进一步严重。 临时性的措施不要求能根本性地解决问题,也不要求能面面俱到地处理问题,而是在情况紧急的 形势下,果断地采取必要的手段和方法,防止问题的进一步扩大化,围堵、隔离和追踪问题。因 此,实施临时性措施的目的,是为了在根本性地彻底解决问题前,尽可能降低和补救由于问题发 生所带来的一切损失。 2.围堵或隔离问题的措施 为了达到阻止灾害进一步扩大化的目的,就需要想临时性的措施来围堵和隔离问题,进一步追踪 灾害涉及的范围。当出现的问题有可能危害到客户的利益时,应十分坦诚地与客户通报相关的信 息,保证客户在面对可能出现的问题时有足够的反应时间。这样,就能有效地将客户由此产生的 不满意程度降到最低点。 围堵、隔离以及追踪问题可以采取多种多样的临时性措施。例如,将出现问题的产品进行标识, 防止不良品的进一步扩散;如果质量不合格的产品已经提供给了客户,则需要采取必要措施,必 须将已售给客户的不良品用合格品换回或按原价退款给客户的办法全部收回。 8D改善之D4:界定根本原因 在D3 过程中,在探求根本原因之前,首先针对问题采取紧急的临时性措施进行防堵。在防堵问 题的同时,还需要同步进行清查搜寻的工作。出现质量问题的产品,也是一笔珍贵的原始资料, 其作用相当于实验过程中的小白鼠。清查搜寻这些资料,有助于在D4 过程中有效准确地界定问 题发生的根本原因。 借助于搜寻所获得的样本资料,才能进行进一步的分析、研究,进而寻找出问题产生的根本原因。 判断问题产生根本原因的方法有好几种,包括运用QC七大手法中的特性要因图和流程图分析的 方法。此外,还可以采取过程绩效模式分析,以及潜在失效模式的分析法。下面将介绍运用最多 的特性要因图和流程图分析的方法。 1.特性要因图分析方法 QC七大手法之一的特性要因图,也就是通常所称的鱼骨图。通过特性要因图的运用,可以锁定 不合格产品产生的原因。分析特性要因图的特点可以知道,每一个主要指标至少要寻找出三个主 要的原因,根据实际的需求,甚至可以寻找出更多的原因。 特性要因图能有效地帮助人们辨别清楚问题产生的主要来源:人力、机械、物料或方法等各方面
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的问题。在发现问题的主要来源方面后,可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分析,从而 找到根本性的原因。例如,如果问题集中在人力资源方面,就可以进行进一步的原因追寻。如图 所示。 2.流程图分析方法 人们也可以从流程运作的角度来分析问题。流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为 单个步骤,使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分析流程图,来寻找流程中产生不顺畅 的环节,从而锁定问题产生的根本原因。 如图所示,将采购原料的操作流程分解,画出流程图。按照流程图中的每一个步骤再逐一地仔细 分析,就能寻找出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因。 8D改善之D5:落实长远的纠正措施 在界定了问题发生的根本原因之后,才能提出改善意见,进一步落实长远的纠正措施。刚开始时, 制订临时措施只是为了避免灾难的进一步扩大;找到根本原因后,就需要思考进行彻底改善的措 施。 因此,长远纠正措施的落实,是一个渐进的过程,经历了三个主要的过程:临时措施制止问题的 进一步扩散、取缔和修正问题根源,以及重新控制过程。如图所示。其中,第一个步骤在D3 中 已经完成,在D5 中主要完成后两个步骤。 1.取缔和修正问题根源 在对问题产生的根本原因进行界定的过程中,人们已经清楚地知道了根本原因之中的关键和限制 这两方面的因素。因此,有必要针对这些具体的因素作长久的考虑,并提出有效的、能从根本上 解决问题的对策。这也是人们界定根本原因的初衷。 一旦已经找到了某种对策和解决方法时,就需要在此基础上水平方向地展开,制订出完善的改善 措施,修正原有体系中产生问题的根源,力图从根本上消除关键和限制这两方面的因素对产品质 量的不良影响,从而根本性地防止类似问题的再度发生。 2.修改流程,使过程重新得到控制 并非所有的修正措施都是正确的,改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果。事实上,常常 会出现这样的情况,在D4 过程中并没有界定到真正的根本性原因,那么,期望在此基础上提出 的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的。 因此,实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。如果实际检验效果不佳,就需要返回到D4, 重新界定根本原因,重新寻找解决问题的方案,并在实践中再次加以检验。这样,经过如此反复 地实践和试验,逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后,修改产生问题的原有流程,使得作业 过程重新得到控制。 8D改善之D6:核实

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D6 的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用了。通过检查相关资料,审核数据,关注数据 的走势变化,确保纠正措施的效用。如果采取的有关行动没有奏效,那么就应立刻返回到问题的 根源,重头再来分析。核实过程中需要注意以下两点: 1.核实是个反复多次的过程 与长远纠正措施的完善制订一样,核实的过程也是反复多次的,基本不可能经过一次核实就能确 保纠正措施真正完全有效。 核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。 核实本身不需要匆忙完成, 也不可能一次完成。 分析出问题的根本原因,实施改善方案之后,鉴别方案是否发挥了根本解决问题的作用。通过观 察改善方案实施后的产品不良率的下降情况,如果产品不良率持续下降,说明改善方案是行之有 效的。但是,核实并不仅仅进行一次,因为单次核实的结果受偶然因素影响比较大。合理的核实 次数和频率,有助于降低重复纠正预防的次数。因此,必须由跨功能的团队来决定核实的次数和 频率。只有这样,才能真正确保纠正方案的长期有效性。 2.审核数据,确保纠正措施的效用 进行D6 的核实部分是为了确保问题点得到真正有效的解决。判断是否有效的依据是经过核实后 的数据资料。核实的过程应确保是一个完全客观的过程,而不是通过靠眼睛看凭感觉判断这类办 法来改善效果的。 产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标。通过比较改善方案执行前后 一段时间的生产效率的高低变化,来评估改善措施是否促进了生产效率的提高。经过多次、不同 时间间隔的核实,观察产品的不良率是否确实得到了有效控制。 如果改善措施实施后,衡量改善效果的数据指标没有体现出有什么改善的趋势,那么改善措施就 是无效的。这时,需要马上返回到D4 部分,重新界定问题产生的根本原因,重新拟定新的执行 政策,然后重新接受检验和核实。 如此多次地重复,直至找到了真正的根本原因,制订了确实有效的纠正措施。 8D改善之D7:防止问题的再度发生 D7 是在D6 实施有效的纠正措施的基础上,将成功的经验规范化、标准化,使之形成一套操作制 度,防止同样问题的再度发生,并将有效的纠正措施加以推广,应用于类似的流程或产品生产上, 消除潜在的威胁。详细描述如下: 1.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁 经过足够长的时间、逐阶段地核实以后,发现纠正措施实施非常有效,数据的掌控也非常完美, 这时就需要及时地集中精力采取跟进的预防措施,防止同样问题的再度发生。这样,前阶段的努 力也终于有所结果了。
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D7 不仅仅是要防止同样的问题在同一生产线上的再次发生,还需要将这些成功的改善经验推广 到其它类似的生产线或运作流程上,以便消除类似流程或产品生产中出现问题的潜在威胁。成功 经验的推广,有利于大幅度地降低风险成本,有效地提高产品的总体质量。 2.标准化和防错法的应用 除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外,还需要进行标准化的工作,加强员工的培训,并在 以后的工作中应用防错法来防止各类同样错误的发生。 ◆实行标准化 有用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化,形成作业标准书、检验标准书。规范化的作 业流程能行之有效地避免不合格品。另外,为了有效掌握标准规范的使用,需要对员工进行必要 的培训。完整的教育训练能使整体方案持续有效地执行下去。 ◆运用防错法 防错法是帮助普通员工降低错误的有效工具。防错法的运用,使工作地点和日常工作程序(甚至 产品本身)从设计上就能防止差错,从而避免在生产过程中发生令人失望的、由于疏忽造成的人 为的差错。例如,每台电脑后面只有一个插座,显然不可能接错电源。这是防错法应用设计的一 个很典型的简单例子。 在生产中要尽量地运用防错法的方式来根本性地解决问题,只有防错法才能真正有效地落实标准 规范的正确使用,而不是单纯地只期待人员的注意力。如果单纯地指望人员的关注来预防和解决 问题,是无法长久坚持的。 8D改善之D8:奖励团队 1.鼓励和嘉奖员工,形成良好互动 8D的最后一部分,即D8 的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。当团队研究出改善方案,并且 经过核实是行之有效的,产品的质量确实得到了改善提高。为了让这些员工能在下一次的改善中 研究出效果更好的方案,就必须对他们进行及时的鼓励和嘉勉。 很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考,不会改善产品。事实上,当这些员工成 功地进行了一些改善工作后,却没有及时得到鼓励,从而也自然失去了进一步改善的动力。一般 来说,受到的鼓励越多,工作的动力相应地也就越大。只有这样,老板和员工之间才能形成一个 良好的互动,改善成果也才会越丰富。 2.鼓励员工的方式 根据马斯洛的人的需求理论,不同层次的人追求不同的利益:有的侧重物质利益,有的则侧重于 精神享受。对于一般的员工来说,发奖金是一种很好、很直接的鼓励方式。但发奖金并不能解决 一切,很多员工追求的不仅是只限于资金,更多、更重要是个人能力得到上级的肯定和承认,书
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面的嘉奖和公开的表扬可能更能激励这一类员工的工作动力。 另外,还可以采用拍拍肩膀给予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或奖牌之类的方式,来鼓舞和激 励员工进一步作出更大的成绩。嘉奖的方式还可以直接嘉奖到员工家人身上,员工的家庭成员也 会鼓励该员工尽心尽力地工作。这样,良性的互动就建立起来了。 6.2. 产品工序流程分析法 产品的工艺分析 是从工艺角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性,以及产品制造、使用、维修的难易 程度,并在此基础上提出必要的修改意见和建议 进行产品工序流程分析的目的 是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前提下,能以本企业现有的制造条件,采用先进合 理的工艺方法所生产出来的符合质量要求的产品,确保企业能最大限度地获得最大的收益 工序流程的分析方法——5W2H 既然要针对工艺本身进行改善,那么首先要分析产品工艺。运用 5W2H 的分析方法,针对工序流程 进行认真分析。5W2H 分析方法记录生产线的每一道工序流程,并针对流程提出问题: 5W2H 的分析方法应用于制造单位的工序分析中,将工序进行的时间、地点、人物、目的、内容以 及操作步骤的合理、 有顺序地连接起来, 类似于流程图, 因此常常称其为工艺流程分析。 运用 5W2H 分析方法, 是为了追求工艺的完美, 使得整个产品的生产工艺处于最合理的最佳的效能状态。 5W2H 分析方法对改善工艺流程的积极作用如表所示。 工序流程的改善方向:ECRS原则 在进行 5W2H 分析的基础上,可以寻找工序流程的改善方向,构思新的工作方法,以取代现行的工 作方法。运用ECRS四原则,即取消、合并、重组和简化的原则,可以帮助人们找到更好的效 能和更佳的工序方法。 取 消(Eliminate) ? 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成 品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善。例如,不必要的工序、搬运、检验等,都应予以 取消,特别要注意那些工作量大的装配作业;如果不能全部取消,可考虑部分地取消。例如,由 本厂自行制造变为外购,这实际上也是一种取消和改善。 合 并(Combine) ? 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以 有效地消除重复现象,能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲 不均时, 就需要对这些工序进行调整和合并。 有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行, 也可以考虑能否都合并在一道工序内。 重 组(Rearrange) ? 重组也称为替换。就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。 例如,前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
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简 化(Simple) ? 经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化, 以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略, 整个范围的省略也就是取消。 ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问。任何作业或工序流程,都可以运用ECRS 改善四原则来进行分析和改善。通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方 法和作业流程。CRS的简化原则如下表所示。 ECRS的简化原则 序号 名称 简化原则 Eliminate 取消 先提问“完成了什么”、 “是否必要”及“为什么”等问题。 若 无满意的答复,则应予以取消 Combine 合并 对于无法取消而又必要者, 看能否和其它工序合并, 以达到最大限

度地简化这道工序的目的 Rearrange 重组 经过取消、 合并后, 可再通过“何人”“何处”“何时”等三个 问题再进行重组,使顺序最佳,除去重复的工作,使作业更加有序、效能更佳 Simple 简化 经过取消、合并、重组后的必要工作,再考虑能否采用最简单的方 法和设备,以节省人力、时间及费用

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