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做一个成功的领导(ppt 42)

时间:2010-08-23


做一个成功的领导

1

如何成为一个成功的领导

? 要成为一个成功的领导必须先做好员工的管理, 并塑造身为领导应具有的权威。领导本身应该 拥有较高的3Q指数,同时要具备思考、决策和 执行的能力,然后努力提升部门的团队精神, 如此才能有效的去达成企业的目标。

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课程内容
? 员工的管理与塑造领导的权威 ? 领导情境与领导方式 ? 如何提升部门的团队精神 ? 提高思考、决策和执行能力 ? 提升领导的逆境商数(AQ)

3

员工的管理与塑造领导的权威

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员工的重要性
?卡耐基讲过一句话:?带走我的员工,把我的工厂留下, 不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留 下,不久后我们还会有个更好的工厂。? ?这句话说明,与机器、设备、工厂等相比而言,最重要 的是公司的员工。既然把员工当作人力资源,就应该把他 们作为公司的财富来重视和使用。
?机器、厂房、设备都可以花钱买到,但是人力资源却需 要慢慢来培养、开发。

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员工的管理
?应该让员工去参与决策,管理者只是分配资源,而不是 什么事情都由管理者来主导。所以要教育培训好员工, 并去教导他使其能够独当大任且有能力参与决策的制定。

?真正面对顾客的其实不是主管,而是员工,员工直接站 在客户面前,员工比经理重要,客户比员工更重要。所 以要使客户满意的前提应该先寻求如何让员工能满意的 为公司效力。

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企业经营价值链
经营客户 企业的可 持续性发 展 为顾客创造价
值带来利益

顾客忠诚

顾客满意

优异的产 品与服务

企 业 经 营 价 值 链

企业人力 资源开发 管理系统

企业人力资源 产品服务提供

员工需求满足 个人价值实现

员工 满意

员工生产 率与素质

经营人才

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如何塑造领导的权威
?要抓住机遇施展才华,以便将使您的领袖魅力深植于部 属的内心世界,当才华被员工钦佩后无形中就能塑造出您 的权威。 ?拿破伦:成功是努力加上机会

?尤拉?曼丁格:机遇是属于已经做好准备的人。
?领导要具备专业技能、人技技能与概念技能,这样部属 自然而然的服从你,自然就呈现出领导的权威。

?诚实是情商的基础,是领导群众的基础,是能充分发展 一家企业的重要基础,给员工的承诺务必不能跳票,否则 将严重影响您在他们心目中的权威。千万不要在员工面前 扮演一个言而无信的管理者角色。
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成功的领导者应具备的特质
?智力。智力是领导的第一个条件,没有聪明的头脑是不行 的。 ?监督力。就是如何让一项命令、一个工作计划按照自己的 意愿实施下去。

?自信。自信是指一个人对自己的恰当的、适度的信心。既 然是适度,就不能过分,过分则为自大;也不能不及,不 及则为自卑。自信是心理健康的重要标志之一,也是一个 人取得成功必须要具备的一项心理特质。
?积极主动。为了实现目标,总是能够积极主动地面对一切 挑战,表现出超凡的勇气和进取心。

?果断。做事情能够持之以恒、有魄力,而且一旦思考成熟, 就立即着手去做,而不是开始做之后又畏首畏尾。
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成功领导者的处事风格
?积极主动:为了实现目标,提高面对新的挑战并承担责 任的勇气。 ?要事第一:着重于首先完成最重要的事情,鼓励个人采 取积极的行动和优化组合。 ?双赢思维:鼓励寻求解决冲突的办法,帮助个人寻求有 利于双方的解决办法,提高集体凝聚力。 ?知己知彼:通过培养聆听的技巧,增强了解和沟通的能 力,由此提高相互之间的信任程度。 ?不断更新:确保持续性的更新,防止精疲力竭的工作或 生活方式,通过人际、身体、精神和智力四个方面的不断 改善,来提高工作效率。
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领导的权力基础
权力是领导的基础,也是领导者发挥领导效能的条件。如何 运用这些领导权利对领导权威的塑造将有重大程度的影响。 1·法定权——组织制定 弱

2·奖赏权——利益引诱
3·强制权——惩罚威胁



4·专家权——专业技能
5·表率权——人格魅力

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领导权力的运用技巧
?作为企业的管理者,法定权、奖赏权、强制权三种权力 的实施,都带有对员工的强制色彩,使员工接受管理成 为一种外力所迫情形,而不是发自内心地自愿接受管理, 这就使企业员工的工作效率大打折扣。 ?要成为一个成功的领导,就要具备综合性的知识背景。 如果一个人既具备管理才能,又具备专业技能,那么他 就拥有了专家权,属下的员工就会自然而然地服从他, 把他作为一位博学的领导者,那他也就水到渠成地拥有 了领导的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业 技能。

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最重要的领导权力—表率权
?这是因领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力,这 种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。 领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心 下属等,则易获得下属的忠诚和依赖。一些明星及领导人 物都具有这种魅力,他们能影响很多人的行为。 ?如果一个人的个人魅力很强,他的权就越大。

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表率权的实例
敬爱的周恩来总理 周恩来总理去世后,联合国为他降了半旗,这样的事情 在联合国是非常罕见的,引起了一些国家代表的抗议。他们 说,他们的总统或总理逝世联合国为什么不降半旗?为什么 中国的周恩来逝世后,联合国可以为他降半旗?答复是这样 的:各位代表,中国一个近十亿人口的大国,他们的周恩来 总理,掌管着这么多资源,在世界各地居然没有他的个人存 款,周恩来先生没有子女,全中国的孩子们就都他的子女, 你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样,联合国也 会为他降半旗。这就叫做个人魅力。周恩来总理是被联合国 公认的值得尊敬的人,深受世界人民的尊敬,所以人们以这 样的方式表示自己的哀悼。
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做一个具有权威的领导
?作为一个领导者,应该靠什么让下属对自己服气,能接 受你的指挥和管理?这靠的是自己的权威。那么如何塑造 自己的权威?要抓住人生中的机遇,努力培养个人的五项 特质(智力、监督力、自信心、积极主动、果断),明确 领导的五项权力(法定权、奖赏权、强制权、专家权和表 率权),掌握好这些权力的强弱关系,特别重视专家权和 表率权这两种强大的权力。从自己的诚信开始做起,负 起责任培养自信,积极投入工作,努力提高自己的情绪 商数(EQ),做一个具有权威的领导。

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领导情境与领导方式

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领导的有效性1
一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下方面反映出来: 下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者, 不 论这种支持是出自感情或利益上的考虑。 相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往 关系,并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系, 企业内部关系处于协调状态。

员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群 体,并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。

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领导的有效性2
激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的 工作热情和积极性,个人的潜能得到充争利用。 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅 地沟通信息,并以此作为调整领导方式、协调相互关 系的依据。 工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下,企业的 各项资源得到合理配置,生产经营活动得以高效率的 进行。 目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企 业的预定目标,以及实现的程度反映出来,其中既包 括经济效益目标,也包括社会效益目标。

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领导要根据领导所处的部门 的环境采取适当的领导方式

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领导方式的灵活运用1

? 从领导行为偏好的角度来看,究竟采用以工作为中心的 领导方式,还是采用以人际关系为中心的领导方式更有 效,也取决于领导者所处的领导环境。

? 菲德勒认并不存在一种普遍适用各种情景的领导方式, 然而在不同的情况下都可找到一种与特定情景相适应的 有效领导方式。

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领导方式的灵活运用2
菲德勒权变动领导模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 领导所处的环境 有效的领导方式 明确 强 1 弱 2 有利 任务型 好 不明确 强 3 弱 4 强 5 明确 弱 6 强 7 差 不明确 弱 8 不利 任务型

中间状态 关系型

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领导方式的灵活运用3
影响领导效果的?情景因素?有以下三个方面。
领导者与被领导者的关系。是指领导者和其工作群体间 关系的性质。假如双方是高度信任、互相尊重、互相支 持和友好的,则相互关系是好的;反之,关系则是差的。 工作任务的结构。是指群体工作任务规定的明确程度, 当任务是例行性的、明确和容易理解,以及有章可循的, 则任务结构属于明确的或高的;反之,任务结构是复杂 而又无先例的,以及没有标准程序的,或含糊不清的, 则属不明确的或低的任务结构。

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领导方式的灵活运用4

领导者职位权力。是指赋予领导人的与职位相关联的 权力。如果该领导对下属职工的工作分配、奖惩及职 务升降有决定权的话,其职位权力则是强的;反之, 职位权力则弱。

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领导要根据下属的工作能力 采取适当的领导方式

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领导生命周期模型1
低高 (参与) 低工作、高关系 S3 (推销) 高工作、低关系 S2

关 系 行 为

S2 (授权)
低工作、低关系 低 高 高 M4

S1 (指示)
高工作、高关系 工作行为 中 低

成 熟

M3

M2

M1

不 成 熟

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领导的生命周期模型2
对于低成熟度(M1)的职工,他们通常由于缺少工作经验,因此 不能也不会对工作自觉承担责任,这时应使用S1的领导风格. 领导可以采取单向沟通的方式,明确规定其工作目标和工作 规程,告诉他们做什么、如何做,在何地、何时去完成它。 对于较不成熟(M2)的下属,虽然他们已开始熟悉工作,并 愿担负起工作责任,但他们尚缺乏工作技能,不能完全胜任 工作,这时,S2的领导方式更为有效。领导人应以双向沟通 的方式给予直接的指导,并对他们的意愿和热情在感情上加 以支持,这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出 决定,但领导需把这些决定推销给下属,通过解释和说服以 获得下属心理上的支持。此时的管理者应对下属充分信任, 并不断给予鼓励。
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领导的生命周期模型3
当下属比较成熟(M3)了,他们不仅具备了工作所需的 技术和经验,而且也有完成任务的主动性并乐于承担责 任,由于他们已能胜任工作,因此不希望领导者对他们 有过多的控制与约束。这时,领导者应减少过多的工作 行为,以双向沟通和耐心倾听的方式,加强交流,鼓励 下属共同参与决策,继续提高对下属感情逐步形成的支 持,不必再去具体指导下属的工作。因此,高关系、低 工作的领导方式(S3)是恰当的。 授权型领导风格(S4),即低工作、低关系则适用于高 度成熟(M4)的下属。由于下属不仅具备了独立工作的 能力,而且也愿意并具有充分的自信来主动完成并承担 责任。此时领导人应充分授权下属,放手让下属?自行 其是?,由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。

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如何提升部门的团队精神

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打造你的专业团队
?群体,英文中叫做Group;而团队在英文中叫做Team,群体 与团队不同。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度 的战斗力,而团队则是有核心,有凝聚力和战斗力的组织。
?作为一名管理者,衡量一下自己的员工队伍算不算是一 个优秀的团队,就要看他们能不能满足下面三个条件: 1.自主性 2.思考性 3.合作性

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怎样才算拥有一个团队

? 自主性: 如果一个领导不在公司,也没带手机,但员工能自主做事, 正常运作,用不着逢事都向领导打手机请示,这就是一个具 有自主性的团队。 ? 思考性: 许多企业中都存在这样一个普通现象,即领导下达意见, 领导作出决策,领导开动脑筋,员工都依照的指挥做事。这 就是一个没有思考性的团队。领导长期做决策,容易忽略员 工的思考性,养成员工的惰性。 ? 合作性: 员工不但要愿意动脑筋,愿意自主地做事,而且善于与周 围的人合作,所以合作性非常重要。有本书中这样形容过中 国人,?单个人都像一条龙,而合在一起却像一条虫?,这 样说也许过于尖刻,有失偏颇,但这就是中国人曾经留给别 人的印象,这也是我们的弱点,所以,中国企业的管理更应 该充分重视团队的合作性。
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领导在团队中的作用
?作为一个领导,要把你的时间和精力放在下面三件事情 上面:第一,思考你的决策;第二,计划你的工作;第三, 把员工教育好。之后,再把任务分配完毕,该签字的签完, 就可以出去喝咖啡了,让你的下属去发挥自己的自主性、 思考性和合作性。主管出去把手机挂在身上,就等于告诉 别人,自己公司里面的员工,他们既不能自主,也不会思 考,更不能相互合作 ,所以领导不敢放手,走到哪里都要 办公,处理公司内部的事情。有的主管非常夸张,随身带 两部手机,一个接一个打。这些都表明,这样的管理者不 是一位真正有水平的管理者,因为他没有一个良好的团队。 ?仔细想想你自己在领导下属时,是属于?监督型领导?、 还是?参与型领导?、或?团队型领导????
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团队精神要从领导本身做起
?遵守企业的规章制度,是团队精神在企业里的一种表现。 但是在有些企业里,破坏规章制度最多的就是企业管理者, 因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度, 而管理者却因为自己拥有的某些权利而忽视了企业的规章 制度。

?很多领导希望自己的组织是一个团队,但自己却没有团队 精神,他的行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏, 这作为一个企业的管理者都应该注意。
?请子细想想你在以前的工作中有没有带头不遵守公司的规 章制度过???
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给领导的忠告
?团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,不具备 高度的战斗能力,而团队则要满足自主性、思考性、合作 性三个条件。英国谚语说得好,?一个人做生意,两个人 开银行,三个人搞殖民地?,这就是团队的效果。在团队 建设中,要注意团队中不同部门之间的水平沟通,组建变 动型的团队,切忌形成停顿型组织,尽量避免一切都要靠 领导开会协调的习惯。领导应该从监督型的领导向参与型、 团队型的领导过渡,迈向自己的工作目标,除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做, 这样可以充分地发挥员工的自主性、思考性和合作性。使 整个团队更具有战斗力 ?团队精神要从领导自身做起,领导更要带头遵守企业规 定,以团队的荣誉就是个人的骄傲来教育员工,互利共生, 互惠成长,不断地培养员工的团队意识和集体观念。

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提高思考、决策和执行能力

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思考、决策和执行力的重要性
?作为一个领导或管理者,首先要善于想出好的方法,这需 要机智的头脑和良好的思考能力。 ?在众多方法里,如何确定出一个最佳方案,这就要靠决策 力。然后找人来执行制订的决策,这就是图中把执行力放在 最下层的原因。图上加了一个词?紧盯?,就是要找到一个 工作的负责人,或者说是承办人把它做好。这样总结在一起 就是一个管理者应该具有的?三力?:思考、决策和执行能 力。

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领导的?三力?
思考力 紧盯 Watch Everything 决策力

执行力

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明确哪些是重要与紧急的事情?
重要与紧急的关系
下属写给上级的表格

重要性=影响深远 1 紧急性= 需要立刻处理 很重要 很紧急 3 不重要 很紧急

2
很重要 不紧急
37

4
不重要 不紧急

工作的执行要分清轻重缓急
?如果一位总经理发现部门经理每天都在做那些既不重要 也不紧急的事情,就可能会对他有两种看法:第一种看 法是这种人不重要,每天都在做不重要的事情;第二种 看法则是这种人只知逃避,每天都只做不紧急的事情。

?一个人如果每天做重要和紧急的事情,一般人们就会认 为他是尽职尽责的。

38

工作的执行要注重效果与效率
领导写给部署的表格

效果与效率的关系
效果=达成预期目标 1 有效果 有效率 2 有效果 无效率 3 无效果 有效率 4 无效果 无效率

效率= 产出/投入

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如何选择执行者

?通用电气(GE)名言? 任何人,如果他?很乐意裁员?,那么他就没有资格做 企业的领导;反之,如果他:?不敢裁员?,他也不够格做 一个企业领导。

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领导的三张表格
?有关事情重要性和紧急性的表格,是下级填写给上级看的, 可以通过这个表格检查员工有没有按照事情的轻重缓急做事 情;

?有关效率和效果的表格,是上级填写给下级看的,评定员 工的工作是不是既有效果又有效率。 ?有关能力和意愿的表格如下图所示,是自己填写给自己看 的,要求部门主管每人填写一张表,这张表无需张贴、发放, 只是放在自己抽屉里参考。

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任务分派要考虑下属的能力和意愿
领导写给自己的表格

能力和意愿关系表 效果=达成预期目标 1 有意愿 有能力 2 有意愿 无能力 3 无意愿 有能力 4 无意愿 无能力

能力= 完成任务的条件

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根据意愿和能力对员工进行分类
员工完成任务的条件叫做能力,愿意投入工作的态度叫做 意愿。根据是否具有能力和意愿,可将员工分为四类: ?有工作意愿和工作能力; ?有工作意愿但没有工作能力; ?有工作能力但没有工作意愿; ?既没有工作意愿又没有工作能力。

当管理者要裁员时,应把第四类的员工名单写出来,确定 为裁员对象。
43

如何分别对待这四类员工
? 对于既有意愿又有能力的员工,应尽量授权,把权力放 给他们,让他们去做事; ? 对于有意愿但是没有工作能力的员工,应尽量培养训练 从而提升他们的能力。 ? 对于具有工作能力但没有工作意愿的员工,应尽量激励 他们,让他们逐渐产生工作意愿; ? 对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工,就可以放 弃,至少可不重用他们,当然最好还是把第四类变成第 三类,或者变成第二类,再让他们从第三类、第二类变 成第一类。
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如何向执行者授权
应该怎么授权? 授权后可以收回 给一个角色扮演的机会 暂时性升迁 公文栏练习 见习官制度
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给领导的忠告
?美国微软前CEO比尔·盖次认为,想要成功必须知道该如何做 出明智的抉择,以及拥有更开阔的思维。一个人头脑再好,但 如果没有优秀的决策力或判断力,出色的思考力和执行力,仍 然不能成为一个合格的领导者。所以一名优秀的领导者要注意 培养自己的?三力?——思考、决策和执行能力。 ?在选择一个既有意愿又有能力的人来接替现有管理者时,要 授权给他。在授权前要做很多事情:让选中的员工见习、进行 公文栏练习、暂时性升迁等,最后真正从授权转到分权。 ?作为一个主管,应该把精力用在最重要的事情上,关键不是 每天处理了多少信息,而应该是每天处理了多少有意义的重要 信息,这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。所以决策 时要兼顾重要性(影响深远)与紧急性(需要立刻处理)的原 则,注重决策的效果(要达成的预期目标)与效率(投入产 出)。

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提升领导的逆境商数(AQ)

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什么是?3Q?
? IQ(Intelligence Quotient),智慧商数,是指一个人 所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 ? EQ(Emotional Quotient),情绪商数,是指一个人对环 境和个人情绪掌控和对团队关系的运作能力。 ? AQ(Adversity Quotient),逆境商数,是一个人面对 困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

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3Q的重要性
?有的人IQ很高,但是EQ很低,这表明他不能很好地领导 团队; ?有的人IQ、EQ都很高,但AQ低,这表明他不能很好地面 对逆境。 ?台基电公司总经理张忠谋在上海开设分公司的时候,招 聘员工时就要考察3Q。他用人首先注意员工的IQ,即以前 的学习能力、知识水平怎么样,解决问题的能力如何;第 二个是EQ,就是员工如何控制情绪,如何激发团队热情, 如何与别人水平沟通;第三个是AQ,就是员工是否不屈不 挠、具有耐力,面对困难时是否很乐观。综合?3Q?一起 考核决定员工的录用、提拔。
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IQ、EQ、AQ的关系
?IQ、EQ、AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有三种: 第一种人在山底下,看到山很高,就产生畏难情绪或恐惧 心理,面对困难打退堂鼓,还没开始就已经放弃,这种人 在普通人群中要占70%;另外有的人攀登到半山腰,在那 里搭个帐篷,就心满意足了,或者说再也不想向困难挑战 了,这样的占25%;可以到达巅峰,站到山顶的人只占5%。 所以整个人群中70%的人是安于现状的;25%的人具有备斗 志,但是不能够全部都达到目标,绝大部门人半途而废, 对追求的痛苦和甘甜只是浅尝辄;只有5%的人可以真正到 达山顶。如图所示。

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IQ、EQ、AQ登山关系
(面对挫折,坚持到底)

AQ
攀登者 (5%) 半途而废者 (25%) EQ (情绪反应) IQ

放弃者 (70%)

(智能表现))

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危机提高警觉
?王永庆做董事长时讲过一句话:?做一个老東要有三种感觉, 第一个是归属感,第二个是压力感,第三个是危机感,如果 不是时刻有这‘三感’,就没有资格做领导。? ?要做一个老東,首先要把公司看成是自己的家一样,这叫做 归属感; ?随时都要承受业绩、市场带来的压力,这叫做压力感; ?任何时候都可能会面临倒闭的危险,这叫做危机感。在一家 企业,位置越高,危机感越重,归属感越强,压力感也越明 显;位置越低的越没有归属感,越没有压力感,越没有危机 感。

52

困境刺激思维
?敌人帮助成长,危机提高警觉,困境刺激思维,这就是 逆境帮助生存的道理。如果没有竞争对手,没有巨大的 市场压力,一个企业可能发展很慢,甚至止步不前;有 了敌人的威胁,生存和成长斗志反而变得坚强起来,这 就是所谓的逆境能增强斗志、帮助生存的道理。 ?人最怕的是没有斗志,气馁了就等于失去了通过挣扎取 胜的机会。在遇到困境时可以暂时消沉,但不是永远地 被挫败。

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逆境商数(AQ)与逆境控制
AQ是希望和控制的决定因素 高 希望和改变 结果的能力 低

低 高
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逆境

逆境商数(AQ)

?逆境商数很高的人,逆境越强,他的斗志就越旺盛。 低AQ的人,逆境增加,他的斗志可能会消失。抱怨逆境、 衰叹命运不好,处在困境之中痛苦万分,不如通过努力 奋斗改变这种境遇。看谁是英雄豪杰,谁可能是一个成 功的管理者,筛选的工具和指标就是一个人AQ。

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帮助员工缓解工作压力的方法
?注意观察异常行为 ?给下属各种沟通的渠道 ?要让下属知道你对他有什么希望 ?听取下属的意见 ?给下属适当的压力 ?带领员工改善生活品质

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如何排解下属的压力
?一个主管,除了强化自己的AQ指数以外,也要懂得排解 下属的压力,改善他们的心情,随时注意他们有没有异 常行为,去接近他们,与他们沟通,对他们有什么希望 要让他们明白,必要时让员工参与决策。不要把员工累 垮,也不要让他们无所事事。不要动不动就要求员工加 班,并将此看做是向心力的表现,也不要动不动就紧张 起来。有空闲时请下属出去吃一次饭,喝杯下午茶,这 些都是疏解压力的方法。作为主管,如何疏解你下属的 压力也是你工作的一部分。

57

给领导的忠告
? 适度的压力可以使员工产生工作的压力。
? 过大的压力会让员工精神颓废,无所适从,从而使工 作效率低下。 ? 管理者要能体察员工的压力状况,并积极地采取相应 的措施。

58

给领导的忠告

? 智慧商数(IQ)是指一个人具有的智慧多少;情绪商 数(EQ)是指一个人对环境和个人情绪的掌控能力; 逆境商数(AQ)是一个人面对困境时缓解压力、渡过 难关的能力。这三个Q被用来作为招聘员工的指标。逆 境来源于个人、工作和社会。敌人帮助成长,危机提 高警觉,困境刺激思维,这就是逆境帮助生存的道理。 所以要正确地对待逆境,提高自己的逆境商数AQ。

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给领导的忠告
?员工面临着来自社会和工作等方面的多种压力。家庭是 非常重要的安定因素,很多社会和工作方面的压力在家 庭中可以得到缓解。作为主管,如何疏解你下属的压力, 改善他们的心情,也是工作的一部分。
?领导除了要强化自己的AQ指数以外,还要关心员工的情 绪。随时注意他们有没有异常行为,接近员工并与他们 去沟通,要让下属知道你对他有什么希望,必要时候员 工可以参加决策,给下属适当的压力,不要他们累垮, 也不要让他们无所事事,带领员工改善生活品质,这些 都是疏解压力的有效方法。
60

结束语
?有智识之主管,面对他人之专业,会采取虚心沟通与尊 重,拿捏得宜。 ?作好沟通须要一些微笑、善意与幽默感,您可以培养的。 ?尊人与尊己同等重要;识事与识理同等价值。 ?部属有功劳,有良好的表现,就是主管领导之成功。 ?带人就是带心,部属向心力好没有无法达成之难事。 ?真诚的对待会成就真实的感动,真实的感动会成就无怨 无悔的付出,一切心甘情愿。

61

Thank You!

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